電網企業財務共享建設的管理思考

摘要：本文首先對財務共享服務中心進行了概念上的界定，隨后提供了應用范例和可借鑒經驗，最后對加強電網企業財務共享服務中心管理提出幾點建議。

關鍵詞：企業財務;共享服務中心;管理

財務共享服務中心是現階段很多大型的集團性公司采用的一種管理模式，通過這種管理模式，企業內部財務部門的職能得到充分發揮，同時也有利于企業內部各部門的業務流程標準化。現階段電網企業內部龐大的組織，通過財務共享服務中心來進行財務方面的管理是一個有效的途徑，那么如何管理就成為財務共享建設過程中的重中之重。

一、財務共享服務中心概念界定

財務共享服務中心是隨著科技的深入發展而興起的關于會計和報告方面業務的管理方式。在具體的操作流程上，財務共享服務中心融合了各個不同地點的實體會計業務，進而整合成一個平臺，所有的記賬和報告都通過這一平臺來進行。利用這種方式進行操作的好處是所有的記賬和報告在這里都能進行統一的整合，保證記錄的形式的規范性和結構的統一性，便于下一步的操作。此外，這樣做的好處還有很多，如企業在財務管理的過程中不必在每一個辦事處都設置相應的會計部門，這樣就使得企業在內部的結構上更為簡潔，成本支出也將大大減少。

二、財務共享服務中心的應用范例及可借鑒經驗

（一）應用范例

在企業財務共享服務中心方面應用方面，比較優秀的案例有中石化東營財務共享中心的建設。在建設之前，中國石化制訂了相應的構建思路，遵循“全方位規劃、分步驟實施、由簡入繁并不斷優化”的原則，并以客戶的實際需求為出發點，在中石化FSSC構建過程中，采取市場化的運營方式，組建專業的技術團隊進行管理并按照信息化集成的方式去發展。從財務共享服務中心的業務范圍來看，首先從企業內部服務的維度上進行財務工作類型的劃分。中石化東營分部將財務工作的種類分為五種，分別是專業性服務、規模型服務、經營性服務、現場型服務和管控性服務工作。從FSSC適用的角度來看，東營分部將專業型服務工作、規模型服務工作和部分現場型服務工作納入到FSSC當中進行處理。按照三位一體的管理關系，最終形成各部分的明確職責劃分：集團總部的財務部門主要負責整體戰略的制定和發布，FSSC則主要負責日常財務工作方面的核算以及系統方面的運營和維護，企業本地財務的主要工作內容就是為FSSC的高效開展提供相應的意見分析和數據支持。

（二）可借鑒經驗

首先，要制定切實可行的計劃來保證財務共享服務中心建設的順利進行。在計劃方面就要注重相應的幾點：第一，制定計劃遵循的原則，在財務共享中心建設的過程中，為了理順工作的具體思路，需要確定具體的指導原則;第二，財務共享服務中心的建設最終的目的是提升服務效率，因此在建設的過程中，要以客戶的實際需要為出發點;第三，財務共享中心建設完成之后，要先通過設立試點的形式進行可行性的檢驗，經過檢驗后方可進行推廣。其次，要合理選擇財務共享中心的模式。FSSC的種類具體劃分為4種，即獨立經營模式、市場模式、高級市場模式和基本模式。因為每一種模式的運營方式和特點各不相同，因此在選擇的過程中，要根據企業自身的實際情況做到合理選擇。電網企業在打造財務共享中心的過程中，考慮到財務人員的最大保留和工作的保密性，應該考慮選擇基本模式。

三、電網企業財務共享建設管理的幾點建議

（一）健全財務信息系統

財務信息系統，其實質是財務共享模式下的開放性平臺，要想保證財務共享中心在工作過程中的便利性和安全性，就必須要對平臺進行不斷的完善和優化。為此必須要做到以下三點：首先，保證財務共享服務中心的主平臺信息系統與其他子系統之間的有效聯系，實現信息資源的共享和整合，獲取有利于企業發展的有效信息;其次，對現階段信息系統當前的運行狀況進行評估，提前準備好相應的措施，防范管理、制度、操作方面風險的發生;最后，要對信息系統界面進行持續的優化，簡化操作的步驟，提升辦公效率。

（二）明確組織架構與人員調整

電網企業內組織比較龐雜、人員眾多，通常情況下各單位都會配備有一個會計機構，這就導致了財務方面的工作人員數量多，專業素質方面也參差不齊。財務共享中心的建設勢必會影響到各部門財務職能方面的重新調整或劃分，大部分財務人員都會面臨著被進行跨區域整合，以便于進行集中性管理。財務共享中心在建設完成之后要想順利運營，關鍵是打造一支強悍的人員隊伍。在人員隊伍建設的過程中，重點在于人員結構的調整和人員素質的提升。在財務共享中心建設之前，電網企業的財務人員沒有經歷過大的變革，也缺乏建設和運營方面的相關經驗。此外，在財務人員的跨區域調整過程中，相關財務人員的家庭因素、辦公安排、安置安排等方面都是需要考慮到的問題。因此，在建設財務共享中心的過程中，首先要進行人力資源方面的管理，將人員調整各方面的問題考慮周全并提前解決。要通過針對性的組織培訓和考核，提升人員隊伍的整體素質，并以績效為基礎，建立合理的人員晉升機制。

（三）優化業務流程

優化業務流程的關鍵在于實行業務流程標準化。電力企業應對財務管理制度進行深入的梳理，找出現階段財務管理過程中存在的問題。針對問題制定相應的對策，并將對策落實在明確制定的文件中，如制定業務操作手冊，進行制度化和規范化處理。在流程改造方面，要通過統一的政策制定，將原來各組織不同的業務流程整理成統一的標準流程。在標準方面，最好的方式是企業在與客戶進行業務往來后，企業內部的財務部門將審核后原始的會計單據發送到財務共享平臺進行申請。

（四）明確資金結算規范

電網企業資金結算的內容主要包括：企業內員工薪酬的發放、收款和支付等業務。在這些資金結算方面要建立明確的業務流程，如在收款方面：首先，要進行資金收款方面的登記，進行資金流人性質和資金收入方式的核算之后，填寫并掃描收款單，上傳到影像管理系統中;其次，進行收款審批。財務人員將收款單按規定填寫并提交后，應有財務主管進行內容正確性、影像完整性、填報人員信息補充等方面信息的審核并上交;再次，由FSSC對賬務進行處理。要深刻影響資料的完整性、規范性和有效性，進而生成記賬憑證;最后，進行單據的歸檔。原始單據要按程序進行歸集，以定去發送的形式，將批量的單據交到FSSC進行歸集。

（五）完善部門工作規范

財務共享中心在運營的過程中，最大的特點就是規范化。目前電網企業中存在的一個明顯的問題就是企業組織內部財務工作的標準不一、差異明顯。這種差異性導致共享中心無法對各組織確立統一的工作流程，共享中心的正常運作難度加大。因此，在推進財務共享中心建設的過程中，首先要對各部門的工作流程和標準進行統一和規范，確保各部門在同一種業務的處理方式上保持一致性.如對于各種費用的分類處理、費用的分攤計提、報銷費用的核算標準等，保證財務共享中心工作時的順暢性。

（六）加強關鍵環節風險管控

電網企業要運用管理會計來加強關鍵環節風險管控。一方面，電網企業財務共享建設導致了財務部門業務方式發生了巨大的調整，一些瑣碎的基礎性工作大量減少，保證了財務工作人員可以投入更多的精力到財務管理的工作當中，降低各類風險發生的幾率。另一方面，財務共享建設也導致了財務人員對于企業財務管理控制力的減弱，FSSC雖然有著規范的程序和嚴格的操作，但是流程較長，環節多，如果遇到企業業務往來非常密集的情況，很可能會出現信息傳輸的不及時以及整個平臺的失控，因此電網企業要針對可能出現的問題制定相應的風險預防和控制體系，并加強對信息的審核、復核等監管工作，以保證問題被及時發展和處理。

（七）強化資金支付安全管控

電網企業的財務共享服務體系的建設是財務管理方面的一次重要革新，在沒有前車之鑒的情況下，資金管控要想實現統一化和規范化的管理還需要一個較長的發展過程，在這一過程中，資金管理會存在一定的風險。因此，要想強化資金支付的安全管控，關鍵在于構建立體化管控體系，嚴格執行網銀結算三級復核工作要求，嚴肅資金安全管理規定動作，強化盤點、對賬、審核等財務基礎工作，嚴控資金安全風險。

四、結語

現階段全球經濟一體化己成為不可阻擋的趨勢，電網企業在發展的過程中必須要采取有力的措施來應對當下的新形勢，使得發展符合新形勢的需要。財務共享模式對于電網企業降低運營成本、提升會計信息質量、提升會計核算效率方面有著很好的促進作用，因此應該加大力度進行財務共享建設，同時也要加強財務共享服務中心的內控管理，促進平臺的良性發展。

參考文獻：

[1]常海.淺談電力企業財務共享服務中心的實施建設[J].科技資訊，2018（16）：166-167.

[2]李紅亮.電網企業建設財務共享服務中心的思考[J]云南電業，2017（9）：34-35.

[3]葛奇霞.財務共享模式下的內部控制建設——以DL公司為例[J]中國商論，2019（09）：191-192

作者簡介：李平（1985-），男，江西宜春人，云南電網有限責任公司玉溪供電局財務共享服務中心，會計師，大學本科學歷，研究方向：財務管理。