關于民營集團企業財務共享服務中心構建的探討

閆曉肖

摘要：隨著信息技術的不斷發展，各種數字化技術應用層出不窮。在財務管控方面，企業集團的財務管理模式也在發生著劇烈變化。共享化管理的研究與應用多出現在國有大型企業集團，隨著我國民營經濟的發展與壯大，越來越多的民營企業集團開始關注共享服務在成本節約、效率提高和風險控制等方面帶來的價值。本文主要針對民營企業集團財務共享服務中心的構建與實踐活動展開研究與探討。

關鍵詞：民營集團企業;財務共享服務中心;構建

一、引言

我國財政部在2013年就已經對企業會計信息化工作提出了規范與指導。一些大型企業或者企業集團根據指導意見開始利用信息化技術將廣泛的分、子公司同質類業務進行集中處理，構建財務共享服務中心。同時，對于外部的會計監管部門需要查閱的會計資料也可以由財務共享服務中心直接提供支持。在國家政策的積極引導下，隨著互聯網技術的快速發展，建立智能化的財務共享模式已成為企業集團財務管控的必然趨勢。

二、財務共享促進會計職能的轉變

財務共享的概念是將企業集團內部各單位某些特定服務和財務業務集中起來，交給一個相對獨立的共享平臺利用規范化、標準化的流程來處理，共享平臺為各個單位統一提供支持服務。最早開始的財務共享主要由一些大型的制造企業集團提出，這些大型制造企業都有著共同的特點，那就是專業化的分工和流水線。財務共享也要求財務活動經過標準化和規范化的設計，分工更加專業化和細化，而這一要求必然促使傳統的會計崗位分工被打破，財務的職能也發生了積極的轉變，主要體現在以下幾個方面。第一，財務會計方面，會計基礎核算等一些比較簡單重復的工作被集中化并以高效完成;第二，人員架構方面，根據不同能力層級組織能力較強人員轉向管理會計領域專注于價值管理;第三，財務價值方面，共享中心集中起來的大量數據，將促進財務BP管理模式形成，發揮財務對戰略的支持作用，同時對于流程的再造、系統的整合以及企業內部控制的優化，都將起到推動作用，最終實現財務助力企業價值增加這一目標。

三、財務共享服務中心的理論支持與價值

（一）支持企業集團的發展戰略

由于民營集團企業多數都是在某一領域深耕細作，具有業務模式單一、復制速度快等特點，如果將下屬公司同質類財務業務集中于財務共享服務中心處理，能形成較好的規模效應，尤其對處于快速成長期的民營集團企業來說，財務共享服務中心統一的標準流程能馬上為快速建立的新設公司提供財務支持服務，因此高層管理人員能更加專注于公司主營業務的拓展和業績增長，其它的支持服務功能可以通過財務共享服務中心來實現。與此同時，大量從事基礎核算工作的財務人員得以縮減，一部分能力較高者轉而為公司前端部門的運營管理提供數據支持，同時也能站在財務管理的角度為公司的戰略決策提供更有效的支持服務，從而促進公司業務發展。因此，理論上有較強的可行性。

（二）能夠增強集團財務管控力度

在民營企業集團中，各下級單位雖然業務模式相同，但在財務核算方面或多或少會存在一定的差異，而統一的財務共享服務平臺，則實現了集團財務隨時隨地監控基層單位的財務狀況，并對各期間經營成果進行匯總分析，既避免了信息滯后帶來的數據不對稱同時也可以及時發現問題及時進行調整。財務共享服務中心匯集的大量數據，使得分析不再費時費力，甚至對于需要進行跨區域、跨部門整合數據也可以輕而易舉實現，從而提高了整個財務管控的水平。

（三）能夠有效提高人效比，降低人力成本

通過對基礎性、事務性工作的集中處理，可以實現由一個財務機構的人員同時處理原來需要幾個公司甚至十幾個公司的相同崗位人員處理的業務量，從而在業務量保持不變的情況下極大縮減了人員需求。原來需要成百上千人在不同的分、子公司完成的工作改由一個財務共享服務中心來完成，這不僅提高了財務核算的效率，同時也降低了原分散在各單位工作量的處理成本，提高的人效比極大的節約了人力成本。

四、財務共享服務中心的構建與流程設計

（一）建立財務共享服務中心的首要任務——選址

正式開始搭建財務共享服務中心平臺時，首先需要考慮的問題就是選址，一般企業可以從以下幾個方面來進行考慮：

1.人員方面，包括人員招聘、培訓等人力成本，另外，就是人員薪酬福利水平。通過比較各區域人員綜合成本，以期獲得比較優勢。最重要的還有人才專業素質，財務人員的專業知識水平包括職業素養能夠最大程度的保障財務共享服務中心為上層領導提供更高質量的財務服務。

2.政策方面，需要了解當地政府有關部門對建立財務共享服務中心的態度以及是否有政策支持。

3.環境方面，包括硬環境和軟環境，硬環境主要是指當地的基礎設施以及運營成本，如辦公場地租賃費等;軟環境主要是指人文環境，如人們對待新生事物的態度和認知等。

（二）財務共享服務中心的組織架構

財務共享服務中心組織架構的設計對業務是否能高效運行起著決定性作用。

l.財務共享服務中心負責人：全面負責財務共享服務中心的各項管理工作，保障財務共享服務中心的穩定并且高效運轉，為企業集團各層管理部門包括集團財務部門和業務前端部門提供財務支持服務。

2.管理崗：負責財務共享服務中心基礎數據核算、會計賬務處理規范及要求的制定，針對具體核算業務的真實性、完整性、合規性、及時性進行內部督導核查，負責財務與其他部門業務對接流程的梳理與優化，負責對財務共享服務中心人員的績效考核、人員晉升等管理工作。

3.檔案保管崗：負責統籌安排財務共享服務中心內部的原始單據、電子文檔、協議合同信息、會計憑證、賬簿以及其他外部檔案的交接、領用、歸檔保管工作，在保障檔案資料安全的同時，還要便于查找。

4.核算崗：負責所有基礎信息數據審核以及會計核算，同時負責資產管理、往來管理以及對賬工作。

財務共享服務中心的基本框架搭建起來后，還需要編寫財務共享服務中心各崗位職責說明書以及詳細的工作指導手冊。將各崗位職責、分工進一步明確并配以清晰的標準要求，強調各崗位之間的溝通協作能力。各個崗位設立組長負責制，對各項標準化工作匯總、核查。另外，財務共享服務中心還要建立各崗位工作績效考核制度，制定每個崗位績效考核標準中工作數量與質量雙重考核標準，每月對績效考核結果進行雙向溝通確認、評估及反饋。

（三）流程設計

財務共享服務中心的工作流程設計，主要分為內部流程和外部流程。內部流程設計主要是針對財務職責分工及各崗位工作對接要求。外部流程主要是需要財務共享服務中心與其他部門配合才能實現的共同目標任務進行分析設計。在流程設計時主要體現高效、便捷、找對人辦對事的原則。

具體流程根據各企業集團不同業務內容進行梳理，一般包括：采購到應付流程、費用報備報銷流程、銷售收款到收入確認流程、庫存到成本結轉流程、總賬審核到數據提報流程、納稅申報到存檔等。

除此之外，還需要建立督導審查體系流程，要求每個業務環節對上一個流程進行督導核查并定期匯報。

財務共享服務中心各項流程的設計，可以在已有流程的基礎上進行再梳理，并參照內部控制基本規范及應用指引以及企業內、外部審計的要求，不斷優化，適時做出調整，對于一些選擇在美國上市的民營企業集團在財務共享服務中心的建設及流程設計過程中還要考慮要符合薩班斯·奧克斯利法案有關條款的要求。最終使流程服務于目標而不是因流程設計繁雜成為阻礙目標實現的障礙。五、財務共享服務中心組建過程中其他需要關注的問題

（一）管理層的態度

在民營集團企業迅速發展的同時，其所屬各分、子公司運營人員的選拔聘用，有些會采取內部提拔培養的方式，而往往在市場一線打拼獲得一定資歷的人員對于財務的敏感度并不高，建立財務共享服務中心后，對于各分、子公司大部分的業務處理需要通過遠程進行操作，利用影像管理系統、網絡報銷系統等來替代原來的線下處理，推行初期有些人會反映不習慣或者有些排斥。此時，不僅需要財務系統進行業務流程培訓，還需要各級管理層的強力推進和支持配合。

（二）財務人員的轉型與培養

財務共享服務中心因為將原來的財務組織體系打亂重組，將財務分工和流程重新定義，原有財務分工也被打破，是一場財務管理模式的大轉型。推行之初員工往往很難迅速接受，而且財務共享服務中心重新定義的崗位分工以及績效考核體系要求每個財務人員的工作任務都比原來要有所增加，使得有些財務人員難免會有抵觸情緒，所以財務共享中心初建過程中會比較艱辛。另外，各區域下級單位要接入財務共享服務中心管理，就需要解決當地原有財務人員的調整問題，前期的一對一溝通非常重要，有的經過溝通可能會進行工作地點調整，有的可能進行崗位調整，而有的財務人員因能力問題達不到財務共享中心設置的崗位要求，則會面臨再培訓甚至被淘汰。所以，財務共享服務中心建設初期的人員轉型和人才培養工作也是需要關注的重點。

總之，財務共享服務中心初期建設要得到各級管理層的強力推動和其他部門的支持與配合，慢慢地隨著財務共享服務中心標準化流程的打造和效果的顯現，各部門人員包括財務人員也會由原來的不適應、不理解被動接受轉變為主動接受、積極推進，使得財務共享服務中心運行越來越穩定，所帶來的價值能夠更加明顯的體現。

六、結語

綜上所述，財務共享服務中心的推廣能夠幫助集團企業更有效的實現業務與財務的融合，更高質量的支持集團戰略決策。財務共享服務中心的建立離不開企業信息化系統平臺的搭建，如：企業資源計劃系統（ERP）、協同辦公系統（OA）、遠程報銷系統、網上稅務辦理和銀企合作等都對企業實現財務共享服務中心提供著最強大的信息系統支持。隨著信息化及人工智能的快速發展，財務共享服務平臺也會越來越優化，為企業創造出更多的價值。

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