基于子公司視角的央企集團管控模式選擇研究央企集團管控模式的優化

王岱青

摘要：隨著我國經濟體系的不斷發展，使得經濟體制也開始從計劃經濟超市場經濟進行轉變，并且逐漸形成了一批具備有良好國際競爭能力的大型央企集團。文章對基于子公司視角的央企集團管控模式選擇進行了研究分析，以供參考。

關鍵詞：子公司視角;央企集團;管控

一、前言

改革開放以來，我國央企改革主要經歷了放權讓利、厘清權責利關系、建立現代企業制度、建立新型國有資產監管體制等四個階段。近年來，面對經濟新常態，我國央企已進入到了全面深化改革階段。隨著改革的不斷深入，按照“完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率”的改革總要求，一方面對于央企集團外部，政府對央企的管理在一定范圍內已實現充分授權，一定程度上緩解了央企外部行政他組織方式下的管理問題。另一方面對于央企集團內部，部分央企集團總部的定位和對下屬企業的管理方式仍存在“責權利”無明晰邊界等情況。

二、央企集團管控相關概念概述

央企集團管控，主要是指為了確保企業戰略發展目標的順利實現，而對央企集團公司、內部子公司以及整個央企集團影響央企集團價值創造的各項因素開展的一系列的機制、手段的設計與實施。央企集團管控的主要目標是確保央企集團戰略發展目標的落地落實，實現央企集團內部資源在內部各子公司之間的優化配置，進一步增強央企集團的風險防范控制能力，促進實現央企集團的利益最大化。央企集團的管控內容主要包括了以下幾方面：實施治理管控，主要是在央企集團公司和內部子公司之間建立科學系統、高效運行、適度管控的股權架構，優化央企集團內部的治理結構，并確保各職能部門的有效運行。實施戰略管控，主要是通過戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評價以及戰略控制等，在央企集團內部建立動態運行的管理體系，確保戰略目標制定合理，同時得以順利實現。實施財務管控，建立一整套財務管控體系，通過財務組織、財務制度設計、財務決策分析以及財務監督評價等，完成企業內部的各項財務處理業務流程。實施業績管控，建立動態的業績評價方法，對央企集團公司以及各個子公司進行業績方面的計劃、考核、評價以及結果運用等。

三、現有管控模式的問題成因

（一）在戰略管理方面

央企集團規劃制定并下發后，各單位沒有把戰略目標作為剛性約束，沒有層層下達戰略目標，很多企業還在得過且過中混日子，在執行層面出現了很大的偏差。追究其根本原因就是集團對子公司的監管力度遠遠不夠.企業的戰略目標傳導力度逐級衰減，績效考核與戰略目標也沒有很好掛鉤，戰略目標成了掛在墻上的東西。當決策者發現階段性目標出現偏差的時候，也沒有和外部形勢相結合而作出相應的調整。

（二）在企業法人治理結構方面

當前很多央企的法人治理結構都不完善、不合理，其主要原因就是過多的摻雜行政命令，由國資部門行使企業出資人代表的權利，未能充分釋放市場的天性。對企業發展上的宏觀指導、事務協調以及體制機制的完善上都缺乏必要的條件和動力，對企業的政策和資金支持力度也非常有限。

（三）在企業組織架構方面

企業的職能及組織架構一直由董事會審議通過，并報上級管理部門備案，程序較為復雜。這種組織結構運行沒有出現大的問題，企業管理者也沒有意識到目前的組織架構與當前的種種要求不符，所以沒有進行大的調整和改革，還是以求穩為主。集團總部遷移之后，這種架構的弊端逐步顯現出來，但企業管理者主要精力還放在發展和穩定上，對于改革方面所思并不多，或者還沒有成熟的想法，加上當前政府機構改革對其或有涉及，一直等待上面明確政策后，水利系統政事企關系調整到位后隨之調整。

四、改進央企集團管控的對策建議

央企集團的構成，一般為多重法人結構，下屬企業大多也為獨立法人。按照“委托一代理”理論，央企集團總部與下屬企業間構成了所有權與經營權的相對分離，總部作為子公司的出資人，按股權結構享受子公司經營發展帶來的紅利。子公司經營的好壞，也直接影響總部的戰略規劃的制定和經營指標是否順利完成，這使得集團和子公司形成了利益共同體，也成為集團總部加強對子公司管控的出發點。

（一）明確總部定位，形成以戰略為核心的多層次復合管控方式

央企集團不宜采用單一的管控模式，應按照下屬企業股權結構、BG（產業群）、發展階段、戰略地位、資源相關度、行業要求的反應速度、地域遠近、與集團總部企業文化一致性等方面，采取針對“集團總部、戰略業務單元、子集團”不同的管控層次的復合型管控模式。加強業務板塊化運作，調整組織機構或管理關系，打通部門墻，強化規劃、預算等事前管理和績效、審計等事后管理，向經營單元充分賦能，構建集團內部同業競爭仲裁機制，形成相關業務協同，以實現對下屬企業的有效管控。

（二）構建審計、法務、監察等方面的大監督合規管控體系

集團總部可以直接通過對委派到下屬企業的董事、監事等人員的管理、監督和考核，行使下屬企業法人治理結構界定的董事會相應重大事項決策權，監督下屬企業經營層的決策經營行為是否合法、合規，是否滿足集團整體利益，實現對下屬企業的有效管控。

（三）強化集團管控的信息化手段

隨著央企集團規模的不斷擴張，必然帶來管理層級多、管理幅度大等問題。通過信息化手段打造集中采購平臺、共用融資平臺、統一品牌建設等統一模塊，可以直接降低運營成本、創造集團協調價值，提高企業經營效率，有效消除信息孤島。

五、結束語

隨著我國市場經濟的不斷發揮在那，促使國家大型總分公司式央企集團的管控制度也得到了一定程度的改革，并且獲得了良好的改革效果。但是部分央企集團企業在內部管控工作中依舊存在有比較多的問題，這也就需要該集團企業能夠及時采取相關措施，來對自身的內控制度進行不斷的優化與完善，只有這樣才能夠實現對分公司的有效掌控，以保障企業各項戰略決策的有序進行，對于該集團企業的持續穩定發展也有著一定的積極意義。

參考文獻：

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