對企業多元化經營戰略的思考

馬澤豪

筆者原所在公司（以下簡稱‘A公司’）本年度成立3家獨立的區別于原公司經營性質的公司，公司完成了“一站式服務”的經營模式框架。相對于目前原業務量下滑，公司新業務的進入和退出風險更大，競爭也更慘烈。企業如何真正將“一站式服務”貫徹的更好更科學，如何與各行業對手差異化競爭是本次思考和論斷的重要方向。

一、企業多元化經營的基本原理概述

（一）企業多元化經營的概念

多元化經營，也稱為多樣化經營，是指企業在兩個以上相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務，為客戶提供多種基本經濟用途不同的產品或服務，在不同市場進行開拓的企業經營戰略。多元化經營是企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而采取的一種擴張行為。從業務維度的角度分析，多元化戰略一般分為相關多元化和不相關多元化。

有實體聯系（包括產品與市場環境）與知識聯系的業務擴展為相關多元化。相關多元化分為垂直、水平和多向多元化。垂直多元化即企業上、下游產業領域一體化擴展其原有行業范圍。水平多元化是企業以現有設備和技術能力為基礎，在同行業領域內通過橫向一體化拓展品種范圍，進入與企業現有業務相近的行業，或在不同地理區域市場銷售相同產品或服務，即產品擴展多元化和市場擴展多元化。多向多元化是指，企業進入的領域與現有產品、市場領域有些關聯，但涉及的領域比較多樣化，是一種混合型多元化，主要表現為技術關系多元化、市場營銷關系多元化和資源多元化等。相關多元化的優點是可以利用技術、材料、設備、銷售渠道及人力資源特點的類似性，減少相關環節降低成本，達到資源整合協同效果，風險較小，相對可控，給企業帶來更大的競爭優勢;缺點是產品的相關聯性強不利于分散風險，且市場相對單一，易出現一榮俱榮，一損俱損的局面。

不相關多元化，是指企業增加與原有業務在技術或市場需求方面不相關聯的產品或服務，所需要的技術、經營方法、銷售渠道必須重新取得。不相關多元化又可分為資金關系多元化、人才關系多元化、聯合多元化。此戰略的優點是，可通過不同產業間的滲透和向不同市場提供產品和服務來分散企業經營風險，同時還能協助企業利用市場機會，逐步向具有更大市場潛力的行業轉移，提高企業的應變能力，使其更穩固的發展。此外，有利于企業利用綜合優勢，整合資源，提高經濟效益。缺點是，由于企業規模的擴大，組織結構迅速膨脹，加大了管理難度;同時涉足的多個行業，無法在各類市場都占有領先優勢和地位，容易造成整體效率、效益不高，此時如外部環境劇烈變化時，企業面臨風險更大，嚴重的話會造成滿盤皆輸的局面。這對企業抗風險的能力提出更高的要求。

（二）企業多元化經營的特征

1.多元化是企業一種經營方式和成長模式;

2.多元化是企業能力與市場機會的一種組合。并且多元化有靜態和動態兩種含義，前者指一種企業經營業務分布于多個產業的狀態，強調的是一種經營方式;后者指一種進入新的產業的行為，即成長行為。

3.公司多元化戰略是公司在現有經營狀態下增加市場或行業差異性的產品或產業的一種經營戰略和成長方式。

4.多元化經營屬于公司層的戰略，是公司成長到一定階段的必然產物。

（三）企業多元化經營的必要性

1.外部原因

外部原因類似于被動因素、客觀因素，即企業被迫進行多元化，而迫使企業進行多元化的因素基本都是企業不能控制，且只能對企業自身進行調整，而找到企業進一步發展途徑的因素。主要包括國際國內宏觀環境，企業所在國家政治法律環境、經濟制度、社會文化，企業所在的產業及行業情況，企業產品情況、技術環境及市場環境等。

2.內部原因

內部原因就是企業發展多元化的主動因素，通常企業在自身資金、人力等還有冗余的時候，會積極主動地開展多元化經營，使得資源充分利用，創造更多利潤，又或者企業是有目的的，并不是單純從利潤角度考慮的企業發展的需要。由此，內部原因又可分為資源型和目標性。

二、A公司及相關行業實施多元化經營情況

（一）A公司所在行業特點及業主特點

1 A公司所在行業特點及發展現狀

A公司主要設計業務以城市軌道交通為主。截止到2020年，我國建設運營的城市軌道交通線路將達到8000公里規模。2050年，預計11700公里。

2 A公司所在行業甲方基本情況

（l）各城市軌道交通的建設主管部門，一般是政府全資的大型國有企業，負責各城市軌道交通系統的工程建設、運營管理和資源開發經營。

（2）由于承攬城市軌道交通建設需要特殊資質的單位或設計院，業主一般會將設計項目總包給設計院，由于設計院早期并沒有裝飾、導向等專業，因此一般會分包給A公司這類型的專業公司。

（二）A公司實施多元化經營的搭建

A公司自1994年成立以來，專注軌道交通行業，從傳統的建筑景觀、裝飾導向主營業務（以下簡稱“傳統業務”），陸續發展了地產顧問、投資招商等新業務（以下簡稱新業務）。從地產咨詢、規劃建設、生產、經營，完成了“一站式”服務模式的框架搭建。這種模式理論上對全產業鏈理解的更深，服務的關聯性更好，呈現的產品也更完整。目前3家新公司正在少量小額業務啟動運作。

三、實施多元化經營的風險

（一）市場進入和退出風險

涉足目前行業外的行業，強勁的競爭對手，這是多元化擴張的最直接風險。而A公司新業務要面對的，是市場已經很成熟的地產咨詢行業，競爭對手不僅包括國內世聯行、中原地產，也有國際房地產顧問”五大行”。因此，即便行業有吸引力，準入風險也一定要考慮，否則資金和成本都是有去無回。甚至有損傳統行業的既有市場地位。

另外，傳統業務的優勢逐漸遞減，各大設計院甲方紛紛成立各自的設計部門自行消化，大量業務不再分包。同時，很多學院派，如清華美院、中國美院等，也利用自身優勢，將“產學研”理念滲透，紛紛成立公司參與到傳統設計行業。

（二）管理的隱患

公司在逐步實現多元化的過程中，涉及到的行業、專業、營銷手段等都不同，需要不同的管理方法和人事配置。決策管理層此時應同時完成專業管理的匹配以及上傳下達協同作戰的管理模式。無論是外聘、內部培訓、管理機制的建立，A公司都沒有做到系統性的安排，仍然由總經理一人執行，這勢必造成管理混亂的隱患。

（三）傳統業務的潛在風險

傳統業務的盈利也在反哺新業務的運營和人力資源支出。由此也帶來了傳統業務部門的詬病、人力資源外流以及業務質量下滑的隱患。

四、A公司多元化經營管理模式思考

（一）所有權、控制權分離

使企業能通過較少的資本獲得較大的控制權，對企業的控制變得輕松，使多元化融資變得方便。但A公司各大區分支機構并沒有成為獨立運作的機構，仍舊依托總部決策層的戰略、指導和督促才能完成預計期望值的40%。導致了滯后、散漫不作為的企業風氣。因此，公司想要壯大，決策層必須放權，并強化大區管理層的市場、業務水平提升，使其自主良性運作，從而充分落實決策層的戰略和實施步驟。

（二）培養企業核心競爭力

對于勞動密集型企業，人力資源是重中之重，隨著公司逐步加強培訓力度，員工月流失率由5%（2016年數據），如何引導員工認識到這個公司平臺的意義以及對自身發展的益處是十分重要的，通過不斷創新，完善管理模式，營造不會輕易被競爭對手模仿和復制的產業鏈優勢、整合優勢。建立新、舊業務的連接點，使雙方互相協調，降低員工進入新領域的挫敗感。同時，通過優質項目調動員工社會責任感、成就感，也是提高員工對公司正確認同的重要環節。

（三）建立開放式的薪酬制度

對于A公司來說，人力成本占到60-70%，核心競爭力就是人，人才的強弱、人才的向心力取決了市場，進而成就了利潤。理論上最優報酬激勵措施是達到最優的成效關鍵。但目前A公司采取的所謂獎勵機制，并沒有實際與產值、業務額掛鉤，依舊半遮半掩，靠決策層的主管決定分配。縱使項目平臺再優質，無奈的薪酬也無法挽留優質的人才。