淺析企業戰略成本管理及價值鏈分析

劉亞玲

摘要：面對日趨復雜的營商環境及企業精細化管理等因素的影響，企業成本管理觀念也不斷發生著轉變。企業需要從戰略角度重新審視成本管理對企業競爭優勢的深刻影響，戰略成本管理應運而生。

關鍵詞：戰略成本管理;價值鏈分析;內部價值鏈;企業間價值鏈;縱向（橫向）價值鏈

一、戰略成本管理的產生

（一）成本管理觀念的轉變

隨著現代企業商業環境等因素的變化，企業成本管理觀念也不斷發生著轉變：注重成本核算向成本控制的轉變;從成本的經營性控制向成本的規劃性控制轉變;從產品制造成本管理向產品總成本管理轉變;從靜態成本管理向動態成本管理轉變。以上幾方面的轉變，促使人們重新思考卓越企業的內涵，引導企業如何以顧客為導向創造價值、如何構建新型商業模式以取得合理盈利、如何那家企業持續競爭優勢等核心問題。所有這些都意味著企業戰略管理，尤其是戰略成本管理必須變革創新，以適應現代商業環境變化的需要。

（二）戰略成本管理的產生

在企業管理中，成本管理系統正經歷著從成本核算到成本控制的轉變過程，羅伯特.卡普蘭將成本管理系統做了如下階段性的劃分：第一階段，成本管理系統只是作為一個單純的核算報告系統;第二階段，成本管理系統關注對外財務報告，其目標是財務報告的可靠性;第三階段，成本管理系統開始追蹤關鍵的經營數據，生成更加具有相關性、精確性的成本信息以供決策使用;第四階段，戰略相關性成本信息成為成本管理系統不可或缺的部分，并引發了戰略成本管理的產生和推廣應用。

戰略成本管理，是指基于戰略視角，通過生成、應用具有戰略相關性的成本管理信息，以服務于企業競爭優勢建立的一系列成本控制方法、體系。它不僅拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對象從關注企業內部活動拓展到企業外部，而且還延伸了成本管理的“時間”，即從基于日常經營控制而轉向基于長期的戰略管理層面。戰略成本管理是成本管理與戰略管理相結合的產物，是傳統成本管理方法對現代商業環境所作出的一種適應性變革。

（三）戰略成本管理內容

經過不斷的發展，戰略成本管理方法形成了各種不同的管理理念和模式，而其中桑克模式是目前發展最為完善、認可度最高、應用最為廣泛的一種，其指出：戰略成本管理的形成來源于價值鏈分析、成本動因分析和戰略定位分析三個方面的綜合，分析方法都是基于戰略管理而產生的。

二、價值鏈分析

（一）價值鏈分析的含義

價值鏈（value chain）是指企業價值創造過程中一系列不相同但相互關聯的價值活動（value activities）的總和。邁克爾.波特基于價值鏈分析的戰略框架，為戰略成本管理體系建立奠定了堅實的基礎。企業其實是研發、設計、生產、營銷和售后服務等一系列價值活動的集合。可見，企業本身就是一條由各項作業鏈接而成的作業鏈。企業作為作業鏈，其每完成一項作業都要消耗一定的資源，而作業產出又形成一定價值，并轉移到下一個作業中，依次轉移，直至形成產品并最終提供給外部顧客。從價值形成過程看，價值鏈就是從價值角度所反映的作業鏈。其主要特點：

（1）企業的各項作業活動之間存在緊密關聯，如“供應—生產—銷售”等環節之間存在上、下游間的作業聯動關系。

（2）每項價值活動都“可能”給企業創造有形或無形的價值，這就意味著企業需要通過成本信息等鑒別出哪些作業是有價值的，即增值作業;哪些作業對企業價值增值作用不大，即非增值作業，可從企業價值鏈中剔除，以突出企業的核心能力與競爭優勢。

（3）價值鏈并不局限于企業內部的各項作業，它還拓展到企業與供應商、企業與銷售商、企業與顧客等上下游之間的作業鏈條之中，從而形成企業與企業間的資源共享與交易平臺，以實現企業間基于競爭的合作共贏。

（4）企業價值鏈可分為企業內部價值鏈和企業間價值鏈：內部價值鏈包括企業內部“研發--設計—生產--營銷—售后服務”;企業間價值鏈則在內部價值鏈的起點和終點分別加入了作業鏈的上游供應商和下游客戶，形成一個完整的企業價值鏈。

（二）企業內部價值鏈

根據邁克爾·波特的基本價值鏈分析框架，企業內部價值鏈（intra-organization valuechain）是指企業內部為顧客創造的主要活動及相關支持活動，這些價值活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類。其中，基本活動涉及產品生產流轉過程中各個環節，是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動，包括進貨作業、生產作業、出貨作業、市場營銷、售后服務五種作業活動;輔助活動包括企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購，以保證或支持基本活動而發生的活動。

例如，目前國內婚慶市場已逐步形成一條完整的“幸福產業”鏈，較有市場影響力的有諸如“到喜啦”“喜鋪”“百合婚宴”等知名企業，其商業模式均為“一站式”采購，以滿足客戶從訂婚到辦婚宴整個婚禮全過程的商業需求。現有某婚禮公司旗下一婚慶搭建公司，主要負責婚慶現場的設計、制作及銷售，其內部價值鏈可以做以下分析：

（1）基本活動：作為婚慶道具制作原材料、裝飾品用料等原材料的搬運、倉儲、庫存控制及運輸車輸調度和向供貨商退貨等就屬于進貨作業;將采購來的材料按研發部門的設計、生產部門加工出來的婚慶道具、婚慶裝飾品及其包裝、組裝、燈光音響設備維護、檢測、各種婚慶喜貼的制作、印刷等，就屬于生產作業;各種婚慶用具裝飾用品成品的庫存管理、送貨車輛調度、婚慶制作訂單處理、婚慶用品銷售訂單處理和生產進度安排等則屬于出貨作業;婚禮廣告宣傳、婚慶促銷、銷售隊伍、婚慶制作報價、銷售渠道選擇、渠道關系和定價，則歸為市場營銷;售后服務則包含婚禮現場的安裝、調試，對婚慶產品的供應和現場效果調整等。

（2）輔助活動：婚慶公司內部的行政管理、計劃、財務、法律等事務性工作、質量管理工作等屬于企業基礎設施范疇;招聘、雇用、培訓婚慶用品設計、婚慶現場設計裝飾等人員及其報酬等屬于人力資源管理;由婚慶設計人員的產品研究開發、設計到婚慶用品工藝的裝備設計、服務流程規劃等屬于技術開發;購買婚慶材料物資、燈光音響設備、辦公設備及經營場所等租賃等屬于采購。

內部價值鏈的分析目的在于通過分析以判斷企業內部各項作業是否有價值、發現增加價值或降低成本的機會，從而識別和確定企業的關鍵成功因素。

（三）企業間價值鏈

經濟一體化進程加速了企業之間基于競爭的合作。在這種情況下，任何企業都可能只是某一產品、某一產品鏈中的一環。企業間邊界也變得越來越模糊，企業正趨于無邊界化。企業間價值鏈（inter organization valuechain）構建對企業生存和發展意義重大，它主要包括兩方面：

（1）縱向價值鏈，它是將企業看作整個產業價值創造的一個環節，以分析企業在所處產業上、中、下游價值鏈分要中的戰略地位。例如：A燈光設備公司是B婚慶公司的設備供應商（上游企業），如A公司對B的供貨量占到其自身銷售的絕大部分，A將視B為其核心客戶，在此情祝下，A與B之間圍繞設備供貨價格、質量、交貨時間、交貨方式、付款及售后服務等一系列作業，都對A產生重大影響。在這一產業中，開展A與B之間的商業合作，如A將按B的市場需求和定位參與到新產品、新技術、新材料的研發設計中，不僅能提高A公司的銷售份額與市場競爭力，而且還有利于提高產業鏈的升級換代，從而有利于消費者。再如，B公司借其優勢地位而要求A公司降低成本，也會誘使或推進A公司加大其在材料研發上的投入力度、強化技術革新，從而強化其在產業鏈中的優勢地位。A公司與13公司通過企業縱向價值鏈達到雙方共贏，由此不難看出，“縱向一體化”將有助于節約企業間的交易成本，提高產業的產出效率。

（2）橫向價值鏈，它主要分析現實或潛在競爭對手對企業價值創造活動的影響，旨在明確競爭對手在市場競爭中的優劣勢，從而明確企業自身的戰略定位。從橫向價值鏈及其整合角度看，其最大優勢在于發揮產業內的規模經濟，產業內的核心企業借助其規模經濟效應而降低單位產出的成本，并大大提升其在同行業中的競爭優勢。例如：C、D兩家企業是競爭對手關系，C企業較D企業的核心優勢在于燈光音響設備的技術研發和綜合服務能力，最大的劣勢在于生產效率和人工成本;為此，C企業將設備制造部門出售給D企業，而聚焦于產品研發、軟件開發和咨詢服務，這樣，C、D企業在差異化戰略的基礎上實現了在各自細分領域的規模經濟。

由以上分析我們不難看出，價值鏈分析是企業從事戰略成本管理的邏輯起點，同時體現了戰略成本管理的核心理念，即成本管理不是針對“成本”的管理，而是從戰略角度針對企業“業務”的管理，不是針對成本結果的管理，而是針對成本形成過程及成本動因的管理。

參考文獻：

[1]樂艷芬.戰略成本管理與企業競爭優勢[M].復旦大學出版社，2006.

[2]趙春雨.企業價值鏈管理研究[M].中國科學出版社，2010.