績效管理在初創企業中的應用研究

齊曉雪

摘要：在經濟發展新常態的環境下，初創企業處于起步階段，資金和資源都非常有限，面臨的生存壓力也更大，有效的績效管理能夠幫助初創企業更好配置人力資源，對初創企業規模擴大意義重大。

關鍵詞：績效管理;初創企業;人力資源配置

2015年李克強總理提出“大眾創業、萬眾創新”政策，并將大眾創業萬眾創新作為深入實施創新驅動的重要戰略支撐，我國私營企業數量有了大幅度的增長，一方面政策激勵給初創企業帶來了機遇，另一方面，初創企業由于管理體系不完善，造成初創企業面臨的生存壓力巨大。

一、初創企業的特點

（一）資源有限，人員結構簡單

初創企業往往依托互聯網、大數據等新興行業，具有一定的創新性，更有一大批初創企業再生產和制造過程中是依靠新的專利或新的思維。對于這種特點，初創企業往往能夠在短時間內實現其自身價值增長，初創企業多數由高學歷人員組成，但由于初創企業與市場磨合少，導致初創企業在融資模式、企業文化等方面與傳統企業還存在一定的差別。初創企業由于人數相對較少，內部員工一般企業員工都身兼多職，組織結構相對簡單，能夠使用資金和資源都相對有限，核心競爭力不足。

（二）缺少專業管理團隊，管理機制不健全

初創企業早期主要依靠的都是自身籌備的資金，由于資金資源有限，一般老板都是管理者，內部缺少專門的人力資源部門。而由于初創企業人員一般較少，企業擁有者往往不重視管理團隊建立，對于管理機制多數只存在于書面上，不能夠真正地落到實處，導致初創企業由于管理方式單一，激勵機制不夠完善，很難激發起核心員工的積極性，不僅會帶來人才流失問題，對企業未來的發展也會產生一些不利影響。如何完善核心員工的激勵機制成為初創企業必須關注的重點，需對其進行認真剖析并加以完善。

（三）企業評價體系不完善，造成發展方向偏離

多數初創企業在建立之初往往只依靠單一的技術或者服務，在企業成長的過程中，隨著業務范圍的擴展，企業盈利邊際效應減弱，傳統的技術和服務不能夠創造更多利潤。企業主往往通過拓展業務邊界來提升利潤。

而由于公司內部缺少成熟的績效評價體系，容易造成企業員工的重心偏移，員工的努力方向與企業的發展方向錯位，降低企業原本利潤，同時也容易形成管理通病，員工付出得不到合理的評價。

由于初創企業的諸多管理不足，急需尋找一套使用于初創企業的管理方法。

二、績效管理

績效管理是人力資源管理的六大重要模塊之一，作為一項成熟且廣泛被認可的企業管理方法，績效管理不但可以完成對員工工作情況的考核，也能夠在較大程度上提高員工績效。績效管理通過界定、測量以及激發個人和團隊績效水平，讓員工的績效表現同組織的戰略目標趨同，更快實現集體的目標。

績效管理是一個閉環流程，包括績效計劃、輔導、考核以及反饋四個方面，而績效考核評價是績效管理核心的組成部分。績效考核是指通過科學合理地制定員工的績效考核指標，并根據指標對員工的行為進行考核的過程，也包括對員工的評價。

通過績效考核實現公司的績效管理，完善公司的人力資源管理和業務分配資源配置，已經是各個成熟公司或者團體的共識，績效管理在政府、事業單位、企業等各個部門被廣泛采用，針對初創企業，通過對績效管理進行合理的改進，能夠最大程度的借鑒現有的公司管理經驗，實現公司的規范化管理。

三、初創企業管理對策

對于初創企業來說，企業的員工數量相對較少，對于員工管理較為松散，因此企業在制定管理體制過程中，應該從企業實際角度出發，制定長期的人力管理機制，避免因為短期激勵機制而占用企業的有限資金，同時又避免管理體制空泛，造成員工評價不合理，導致初創企業人力資源流失。因此需針對初創企業特點，從績效管理的各個方面來完善績效管理系統，助力企業實現其經營管理目標。

（一）明確考核體制

初創企業人員較少，容易出現“不服管”、“不重管”現象，往往造成管理者不好意思管理、被管理者不在乎制度的現象，最終導致制度荒廢，企業文化無法建立。因此，應明確績效考核制度明細，負責考核的工作人員針對每個員工的考核結果進行強制性分布，以此作為決定員工獎懲的標準。

在績效數據的搜集整理方面，被考核者以部門或一個人為單位針對上一年度、上一季度的生產經營情況進行公開的述職，并接受公開質詢。此外，可輔助以民主評議等考核辦法，完善綜合打分，最后對員工得分要進行強制化處理，強制比例分布并轉換成考核系數。考核評價的結果可作為員工薪資或者崗位調整的依據。

（二）合理分配考核權重

績效考核指標權重的確定是非常重要的一個環節，它決定了整個績效考核系統的性質以及重點傾向性。合理分配考核指標有利于將企業目標分配到員工，參考平衡記分卡法，在初創企業績效考核指標確定時，應綜合企業業績、財務等多方面因素，弱化傳統企業全面戰略績效考核指標權重的缺點。

針對初創企業重業績的特點，在進行績效考核系統設計的時候，對于企業比較看重的工作業績指標，企業要加重比例;而對于非重點工作業績指標，企業要適當降低權重分配，在確定各個指標權重的過程中，可利用績效管理中主觀經驗法、分類加權法、專家調查加權法、層次分析法等多種方法確定每個因素的相對權重。

（三）關鍵績效考核

關鍵績效考核法主要根據市場“二八原理”開展，對于初創企業，不同員工對企業的貢獻度不同，根據市場“二八原理”，企業中20%的骨干人員創造了企業80%的價值。在績效考核過程中應著重根據企業重點關注指標，對骨干人員實行重點分類，著重從考核過程中加強對20%的關鍵績效行為分配，從政策上體現對重點骨干員工的傾斜，通過對重點員工的績效側重，加強對骨干員工的激勵，同時通過對骨干員工的激勵，在初創企業內部實現榜樣規模效應，激勵其他員工向20%員工靠近，實現企業內部合理的競爭氛圍，對員工的績效完成起到引導作用。

通過關鍵績效考核方法應用，能夠穩定初創企業骨干員工，同時對于后進員工能工形成持續的激勵效應，讓后進員工看到豐升通道，對初創企業的人力穩定也具有重要意義。

（四）確定績效反饋機制

績效反饋機制的建立，能夠在公司內部形成更加正式和平等地溝通機會。僅通過簡單的考核，并將考核結果直接封存，不利于公司員工公平公正的監督，同時，大量的統計和評比工作不能直接的被員工知曉，不利于員工的階段工作計劃。基于此，通過建立績效反饋機制，在績效考核的基礎上增設反饋、面談、申訴、改進等環節，在績效結果的應用上充分挖掘，并以規章制度的形式將其予以長效化。

通過面談和反饋，可以得到員工對績效考核的意見和看法，通過申訴環節，保留了員工的權利，體現共同治理的理念，通過考核結果改進，能夠讓員工針對考核薄弱項進行個性化的改進，讓考核結果落到實處。通過績效反饋，可以聆聽員工心聲，感知員工工作困難，針對員工實際遇到的困難，通過反饋的方式提供力所能及的幫助和改進，有利于員工未來的發展。

在進行績效反饋時，可采用多種方式相結合，對于普通員工，可以采用反饋與整改表格的方式，得到員工你的反饋信息，監督員工的改進方案。針對中層以上的領導，則可以采用面對面的績效反饋方法，面對面的績效反饋時應該準備詳盡的資料，可以針對保持現狀、改進缺陷、確定目標等多個目標，開展切實有效的改進面談。

（五）重視績效結論應用

績效結論的應用切實體現公司的管理模式，績效結論的最切實的應用是獎金分配，通過獎金分配體現技績效考核的意義。而通過績效考核的分項目錄，可以進行以下兩個多層次的拓展：崗位調整，績效目錄能體現員工在各個方面的工作效率和熟練程度，給合適的員工安排合適的崗位，能夠體現公司的人力資源管理水平，更合理的利用員工的才能，在管理、技術、業務等多個層次和模塊之間調配人力資源，實現合理化管理;提供培訓支持，績效不良的原因有很多，有內在的也有外在的，如果僅是員工缺乏工作技能可以考慮為其單獨提供針對性地培訓，以彌補自身的缺陷，使績效改進有的放矢。

四、總結

文章通過分析初創企業在人員管理和企業發展過程中的管理特點，將績效管理方法針對性的應用于初創企業的人力管理，提出明確考核體制、合理分配考核權重、確立關鍵績效考核等績效管理方案，有效提高初創企業管理效率，提高初創企業人力資源穩定性。

參考文獻：

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