制約咨詢企業發展的瓶徑

咨詢企業的可持續發展需要從識別與把握關鍵性成功要素開始

大凡成功的咨詢企業，都能在一些關鍵性因素方面把握得很到位，或者說它們在這一領域做得超越于競爭對手(Gerry Johnson，1999)。從戰略視角看這些因素可稱之為咨詢業中的關鍵性成功要素。在咨詢業誰能比競爭對手更好地識別并運用好這些關鍵性成功要素，誰就會取得更持久的競爭優勢。在咨詢業，關鍵性成功要素是指那些占有重要地位，并對企業競爭力形成產生重要影響的條件、變量或能力等系列定因素。在咨詢業，有很多可以參考并與之比較的對象，比如，可與業內最成功或最失敗的咨詢企業對比，通過對比來分析存在的真實差距或形成這種差距的重要內因，可以說這是尋找并確定業內關鍵性成功要素的重要方法。

當然，也有相對簡單的識別方法–通過問答的方式來確定那些影響咨詢企業生存與發展的關鍵性成功要素。比如，對咨詢有所需求的企業在不同的競爭性企業之間進行選擇的基礎是什么？要取得在咨詢業中發展的成功，企業必須要做些什么以及需要準備什么樣的資源和內部能力？等等這些問題都是有價值的問題，對這些問題的準確界定是尋找業內關鍵性成功要素的重要方法。總之，咨詢企業對業內競爭的關鍵性成功要素的識別和把握要有主動意識，這是參與競爭的關鍵，也可稱之為一條重要的戰略捷徑，否則咨詢企業的可持續發展就將成為一句空洞的口號。

準確定義的目標市場對咨詢企業的可持續發展至關重要

無論是什么樣的咨詢企業，準確定義目標市場會增加其成功的巨大可能性。沒有準確的目標市場定位，就很難考慮通過什么樣的媒體（宣傳冊、信件、網站）以及怎樣通過項目經理影響潛在客戶(王革非，2004)。當企業目標不明確的時候，就會出現市場定位錯誤而無法取得預期效果，或者說雖客戶數量不少，但稱得上真正意義上的客戶卻不多。

需求能拉動市場，但這并不意味著企業不做市場細分而什么都做。從這個意義上講，咨詢企業需要確定出明確的目標市場，而不是什么賺錢就咨詢什么，做專對咨詢企業尤為重要。一個明顯的事實，有人事需求的企業一般不會找通做型咨詢公司來為自己解決問題，而是會將目標鎖定在只做人事這一特定領域中的專業型的咨詢企業。如果咨詢企業能夠關注市場細分，那將是最好的自我推銷，咨詢企業要能確定出自身發展的唯一性。

集中化與多元化的取舍是咨詢企業可持續發展的一項重要的戰略使命

我國一些咨詢企業以人事咨詢為主，兼做戰略、運營、財務、變革與投資等諸多方面的咨詢服務，其目的是減少經營風險，增加盈利的廣泛性。拿我國目前的人力資源咨詢來說，它的需求的確很大也很火，畢竟人力資源方面的咨詢工作可幫助企業解決最為迫切的當前問題(王革非，2004)。但隨著時間的推移，人力資源管理中的一些較為實用的方面如考核、激勵與目標管理等這些具體而又難度不很大的工作會隨著一些企業的成熟而逐漸被企業自身所掌握，一部分企業的人事部門將有能力取代咨詢公司所扮演的角色。因此咨詢企業有必要調整自身的咨詢方向，實現由多元化發展向集中化發展戰略回歸，做通與做精才是咨詢企業發展的關鍵。

咨詢企業要做好診斷能力與拿單能力這二者間的發展之平衡

在我國，咨詢企業發展的一大陷阱是過分強調拿單能力而忽視獨立的診斷能力，在一些企業中這兩種能力出現了嚴重的不平衡，很多企業就是在這個方面陷入困境的。攻關所強調的是主動出擊，是一種“推”的動作。那些雖有定單卻無實際運做定單能力的企業將面臨可持續的發展壓力，那么這種推最終是把自己推向了失敗。在筆者研究過的一些企業中，發現一些企業有超過80%的定單幾乎就是老總一個人拿下來的，而這些定單的大多數單是通過外請專家來完成的(王革非，2003)。這些企業的確不愁沒有項目可做，也不缺現金流入，但筆者的疑惑是它們的將來會怎樣。

一些企業通過外請專家的確解決了自身在咨詢能力不足這樣的問題。這種方式雖可解決燃眉之急，但外請專家是否敬業，是否能投入更多的時間將事情做好值得深思。一個無法避免的問題是，一旦客戶知道企業的專家是外請的，就會對企業的咨詢能力產生懷疑。采取這種做法的企業會在不知不覺中磨滅對自身技術資源的培養并最終導致戰略儲備不足，從長遠看對企業的發展很不利。這樣做的確減少了成本，但在未來更加規范的競爭中勢必會陷入困境。有強大的接單力而無實際的診斷力是咨詢企業的一大不足，是制約這些企業可持續發展的一大瓶徑。

咨詢企業能否準確識別并深刻洞察行業內的關鍵性成功要素，能否使企業戰略建立在這些關鍵性成功要素上面以及能否在這些要素上取得比競爭對手更理想的競爭優勢，對咨詢企業的可持續發展尤為重要。對咨詢企業的發展而言，要想實現可持續發展的戰略目標，還需要解決好以下幾個問題：能準確定義目標市場，實現由多元化向集中化轉移的戰略回歸，處理好拿單能力與診斷能力這兩二者間的發展之平衡以及完成對咨詢人員的系統思維力的提升工作。