淺談企業的中心化管理和去中心化管理

馬彥斌

摘要：筆者首先概述了中心化和去中心化的定義和各自特點，進而對企業在中心化管理和去中心化管理中遇到的問題進一步剖析，最后對相關問題提出應對之策。

關鍵詞：企業;中心化;去中心化;管理;效益

引言

區塊鏈技術的浪潮讓更多的人聽到了“去中心化”一詞，對于中心化和去中心化，從字面意義上來理解，是完全對立的，但如果將這種去中心化的思想應用的企業管理中，那么中心化的管理和去中心化的管理或許就是相輔相成的。本文就企業管理中的中心化管理和去中心化管理做一些淺析。

一、中心化和去中心化的特點

什么是中心化？

在原始部落的時候，人是圍繞部落生活，部落就是中心，而在部落之中，部落首領就是中心;人依存于部落，而部落又在首領的帶領下生存發展。在古代的帝王社會中，皇權社會是典型的中心化組織，皇帝為權力中心，一切經濟、文化、政治等活動都要此為基礎，才算合法合規。 “普天之下莫非王土，率土之濱莫非王臣”這句話就成了所有文武百官和老百姓的行為準則！

對于目前的傳統公司來說，每個公司都有一個CEO，每個公司都有一個總部，企業的發展方向，戰略定位，都要依靠公司總部來決策，都要依靠CEO來下達指令，顯然，這樣的公司屬于中心化的管理。同時，當今的互聯網巨頭公司也是中心化組織，如谷歌、阿里、亞馬遜、騰訊，這些公司都是以中心服務器為服務節點，所有數據全部都要集中到中心服務器上進行處理，然后再向客戶提供相應的服務。

中心化的優點：快速執行決策，差錯可以人為修正。

中心化的缺點：中心決策者無法約束，中心服務器可修改數據，執行者無主動性、積極性。

什么是去中心化？

“去中心化”是一種現象或結構，其只能出現在擁有眾多用戶或眾多節點的系統中，每個用戶都可連接并影響其他節點。通俗地講，就是每個人都是中心，每個人都可以連接并影響其他節點，這種扁平化、開源化、平等化的現象或結構，稱之為“去中心化”。

去中心化首先體現在多樣化上，在網絡世界不再是有幾個門戶網站說了算，各種各樣的網站開始有了自己的聲音，表達不同的選擇，不同的愛好，這些網站分布在網絡世界的各個角落里張揚著個性。 去中心化其次體現在人的中心化上，去內容中心化成為趨勢，人成為決定網站生存的關鍵力量。以缺乏互動的個別人建站變成了以圈子的形式來聚合人才貢獻自己的智慧，這是一個巨大的變革。即用戶為本，人性化。

那么去中心化的管理模式是什么樣的呢？之前聽過羅振宇在得到上說“羅輯思維公司”不設置管理層級，不設立部門，而是以項目為任務為目標，有新項目時，每個人可以申請擔任項目負責人，組建項目團隊;項目過程中每個人充分擔任好自己的角色，保證項目順利并且達到最好的結果。項目完成后根據項目的效果給予團隊成員獎勵！

去中心化的優點：每個節點或成員的主動性強，數據真實，高信任度。

去中心化的缺點：成員的能力和態度要求高，需要配套的管理機制。

二、中心化管理和去中心化管理

中心化管理的現實境遇。對面現實中的車間生產管理，很多管理要求設想很好，可到了車間就是執行不起來，最后總是無疾而終;客觀原因確實存在，車間的業務很忙、人員能力低、產品復雜等等;但是我認為真正的原因還是在主觀思想上，就是車間的管理人員沒有改變的動機，做多做少一個樣，做好做壞一個樣;沒有良好的激勵機制。

對于一個企業生產部門的改變，大多是從上向下推行，并且下面在執行時可能還存在阻力，因為改變總是痛苦的，若是無利可圖，誰愿意做呢？而有些改進其實是基層員工更有發言權，就拿生產工藝來說，因為是基層員工每天都要從事的工作，如何改進更好，他們肯定更清楚。

目前現實中的這些問題，去中心化的管理方式應該是解決方案，充分的給車間管理人員和班長授權，在業務方面以他們為主，讓他對自己的任務制定計劃、執行工藝、質量控制;最終以質量、進度、成本的結果數據為依據，進行獎勵！

只有充分調動企業員工的主觀能動性，讓員工成為企業的主人，而非單純的雇員，如此，才能讓企業更具戰斗力，凝聚力和生命力。去中心化的管理方式，就是不再是上級領導說了算，而是人人在自己的領域都可以是老大，可以協調資源完成任務。傳統的層級概念減弱，而員工的職能于使命感增強，從而能夠協調基層和頂層的所有資源，完成任務。

但企業管理上又不可以完全去中心化。“授權”不是“棄權”，給下面管理者充分授權的同時，要圈定一個范圍，也就是要制定相應的制度，在制度允許的范圍內可以自己決定;但是超出時必須要經過部門同意。比如人事權，給到班組的只能是考核權和調崗建議權，而不能給辭退權;因為辭退員工以企業來說是一個大事，處理不好將影響企業的聲譽！

區塊鏈技術中有一套算法和智能合約，必須有這套機制，去中心化的機構才能良性運作。在公司管理中，算法和智能合約就相當于公司的戰略方向和規章制度，制定戰略和制度是無法通過去中心化的方式完成的。

三、企業如何做好去中心化管理

組織的“去中心化”，是指企業的整套運作體系不再單單以管理者為中心，而是以員工為中心。海爾的“人單合一”、萬科搞事業合伙人，海底撈的“員工授權免單”等都是“去中心化”的嘗試。未來，優秀的企業一定離不開去中心化的管理;企業的整套運作體系也不再單單以管理者為中心，而是以所有員工為中心。

企業的“去中心化”浪潮已經勢不可擋，企業管理的職能正在由管控向扁平化、協作式的資源服務體系演變。羅馬不是一天建成的，雖然方向已定，但演變過程并不容易，最為關鍵的挑戰是， “去中心化”過程中，如何讓員工洞察到變革的實質并為之做好能力準備呢？

首先是價值觀管理。價值觀管理回答的是“方式”的問題，也就是說，去中心化后，KPI軟化，并非意味著企業不再管理員工，而是要啟動企業價值觀的力量幫助員工進行自我管理。在去中心化的過程中，每位員工都在經歷一場工作方式的革命，美國管理學者多弗·賽德曼將這種轉變描述為一種工作方式革命，比如，以前是“我能夠做”，現在是“我應該做”;以前是避免信息公開，現在是注重透明;以前是信任有風險，現在要把信任看做是連通世界的硬通貨;以前是你對企業文化方面持順其自然的態度，現在是企業文化需要人人參與建設，等等。

其次是戰略管理。價值觀管理引導員工進行自我管理，意味著員工要明確自我管理的路徑，每個人都要具備自我管理的戰略。條條大路通羅馬，但有一條根本戰略是必需的，稱之為底線戰略。所謂底線戰略，就是在制定具體戰略之前，首先劃上一條紅線來界定組織或個人不做什么。

從商業的角度講，底線戰略也被很多優秀的企業應用。比如王石在創業之初，就為萬科確定了一個底線戰略——不行賄，現在來看，這一底線戰略成為了萬科發展過程中最安全的防火墻，期間很多同行都倒下了，而萬科卻數次躲過了“冰山”。

那么，為什么底線戰略如此有效呢？因為它符合有效戰略的所有特征。美國管理專家拉姆·查蘭說，好戰略有五個特點：清晰、具體、易溝通、可執行、所有人都可以讀得懂。底線戰略非常符合上述五條原則， “不”字訣，取消了戰略執行中的彈性空間，把清晰、具體、易懂、易溝通的戰略屬性推到了極致。

最后，戰略上要中心化，執行上要去中心化。戰略是公司的發展方向，對于公司以后長期的發展至關重要;基層員工由于所處的層級和眼界，做出正確判斷的概率非常低;并且從責任來說，戰略好壞的后果是由公司的股東來承擔，所以基層員工在不需要承擔后果時，所作出的判斷更加可能不理性！因此，對戰略制度來說就不能以去中心化的方式進行;戰略制定應該是董事會和股東小范圍確定，并且一旦確定，公司的基層必須嚴格執行！

無論是在單純的區塊鏈技術中，還是在企業管理中，并沒有完全的去中心化。去中心化和中心化兩個對立的邏輯，放到整體系統中，其實是相輔相成的。我們從來都是處于中心化和去中心化的交叉之中，一個體系的運行，某些地方是采用中心化的方式在運轉，而有些地方是采用去中心化的方式在運轉.它們都在采用相對最優的方式，以獲得效益的最大化。

參考文獻

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