以基礎管理為核心的項目概算管理實踐

劉明濤 劉浩敏

摘 要為了有效應對國防科研經費管理改革對項目概算管理帶來的挑戰，本文以問題為導向，通過明確管理職責、建立概算模板、制定計價標準、固化管理流程等基礎措施，提升項目概算管理水平，并提出后續工作思路。

關鍵詞概算管理；基礎管理；模板；計價標準；管理流程

近年來，國家穩步推進了國防和軍隊現代化改革。為了進一步規范和加強國防科研經費管理，提高武器裝備的經濟效益，財政部、國務院辦公廳、工業和信息化部等單位先后出臺了《國防科研經費管理辦法》和《軍品定價議價規則（試行）》等經費、價格管理新規。新規的陸續出臺給武器裝備承研單位的項目經費管理帶來了巨大挑戰，其中項目概算管理首當其沖[1]。為了有效應對國防科研經費管理改革對項目概算管理帶來的影響，提高武器裝備資金使用效率，保障武器裝備研制任務順利完成，某單位以某項目為試點，在系統分析項目概算管理存在問題的基礎上，以基礎管理為核心，通過規范項目概算管理過程，全面提升項目概算管理水平。

系統分析某單位項目概算管理存在的問題主要包括以下四個方面：

（一）項目概算管理職責不夠清晰

由于缺乏專項管理制度，某單位各部門之間沒有明確的項目概算管理職責分工，項目概算管理各項工作主要以單位高層管理者臨時布置或部門間協調等形式展開，任務安排缺乏統一的管理標準，部門之間協調工作量大，管理效率較低。

（二）項目概算管理過程不規范

項目概算管理是一個系統性的工作，具體管理過程應包括項目概算管理策劃、確定項目概算輸入、編制項目概算報告、評審與報批、概算批復等環節。由于沒有建立標準、固化的管理流程，某單位項目概算管理受主觀因素影響較大，概算質量和概算效果不受控。

（三）項目概算標準欠缺

目前，客戶已形成了較為完善的項目概算管理機制，建立了標準的項目概算模板和較全面的概算審查標準。相比之下，某單位項目概算管理基礎較薄弱，尚未形成標準的概算編制模板和概算編制指南，沒有建立系統的概算科目計價標準，概算管理缺乏有效的統籌與策劃，不能有效適應客戶管理需求。

（四）良好的成本管理文化未形成

長期以來，受任務性質的影響，某單位重技術、輕成本的傳統觀念在一定范圍內依然存在，良好的成本管理文化尚未全面形成，一定程度上制約了項目概算管理水平提升。

基于項目概算管理過程中存在的問題，某單位以某項目概算管理為試點，以基礎管理為核心，通過明職責、建模板、定標準、固流程，系統、全面地開展項目概算管理實踐，進而建立起適應某單位業務特點的項目概算管理體系，提升項目概算管理水平。

（一）明確項目概算管理職責

根據當前職能式的組織架構體系和矩陣式的項目管理體系，某單位堅持“成本是設計出來的”和“業務誰主管、概算誰負責”的基本原則，在某單位現有項目經費管理程序和科研經費管理制度等文件的基礎上，確定了以總經理、項目主管副總經理、項目總設計師、項目辦和各分系統承研部門為主體的項目概算管理責任體系，明確了各級責任主體的職責分工。

在項目概算管理責任體系中，某單位總經理為項目總指揮，負責項目概算管理過程中重大事項的最終決策與審批。項目主管副總經理為項目副總指揮，負責項目概算管理過程中重大事項的具體協調，并就重大事項向總經理報告。項目總設計師是項目概算管理的直接責任人，負責統籌、組織項目概算全過程管理。項目辦是項目總設計師的辦事機構，設在項目管理部門，由某單位各相關職能機關的業務主管人員組成，負責項目概算管理工作的具體組織、協調和實施。各分系統承研部門是項目概算管理的具體參與單位，組織上接受項目辦的統一領導，具體負責主管分系統的概算管理。

（二）建立項目概算報告編制模板和概算編制指南

為了規范和指導項目概算報告編制，某單位根據《國防科研經費管理辦法》等規定，并結合某單位項目特點，設計了項目概算報告模板和項目概算明細報表，并制定了項目概算編制指南。項目概算報告模板的內容主要包括承制單位基本情況和研制經費需求分析兩部分，其中，研制經費需求分析一方面承接了《國防科研經費管理辦法》中明確的計價科目和計價說明，另一方面融入了某單位項目研制特點，保證了項目研制任務與研制經費的有機融合和有效對應。項目概算明細報表采用了總分式組織架構設計，結構上分為計價科目匯總表和計價科目明細表，匯總表與明細表之間、明細表與明細表之間、明細表內各計價要素之間均內置了關聯公式，以固化勾稽關系，降低低級錯誤，提高測算效率。項目概算編制指南主要用于指導項目概算報告編寫和研制經費測算，規范項目概算報告編寫過程，保證項目概算管理各項工作順利開展。

（三）制定概算科目計價標準

為了確保概算數據合理、前后統一，某單位依據本單位各項目成本費用實際執行數據和客戶審查標準，分類制定了概算各計價科目的計價標準，用于指導項目概算明細測算。對于產品材料成本，某單位依托現有的標準成本信息化平臺，基于產品分解結構（PBS）建立了產品成本分解結構（CPBS）[2]；對于差旅費、專家咨詢費、會議費、固定資產折舊、工資及勞務費等常規計價科目，某單位根據各項業務實際成本數據，定期更新計價標準。

（四）固化項目概算編制流程

基于各級責任主體的職責分工和項目管理特點，某單位對項目概算編制過程進行了全面梳理，設計了項目概算編制流程，具體包括以下六個過程：

1.組織與策劃。項目辦依據某單位年度科研任務安排，組織對項目概算編報工作進行策劃，制定項目概算編制工作計劃，對項目概算編制的具體工作內容、責任單位和完工節點進行明確。

2.確定項目概算編制輸入。項目總設計師依托項目辦組織各分系統承研單位開展項目總體技術方案論證，明確項目總體技術方案，確定項目綜合立項論證報告，即項目概算編制的輸入。根據項目概算編制需求，除基本的技術指標體系和技術實現方案以外，項目綜合立項論證報告還需重點明確的內容包括：項目研制周期，樣機投入數量及其技術狀態和用途，試驗項目名稱及其所需資源種類、數量，專用工具名稱、數量及其必要性和專用性，投入人力資源數量等。此外，為了確保項目概算科學、合理，某單位還系統地整理了類似項目實際研制經費支出數據及類似產品歷史成本數據等信息作為編制概算的支撐。

3.編制項目概算報告。基于項目概算報告模板和概算科目計價標準，項目辦負責組織各分系統承研部門開展項目研制經費需求測算和項目概算報告編制等工作。為了提高概算編制效率，在全面啟動各項工作之前，項目辦需完成各類輸入材料的整理和匯總，并以某一典型分系統為試點，先行開展該分系統研制經費需求測算和概算報告編寫工作，以測試項目概算編制各項工作全面啟動的可行性，同時以該分系統為基礎制定研制經費需求測算范本和概算報告編寫范本，統一項目概算編制格式和文字撰寫風格。此外，為了確保概算編制各項工作有序推進，某單位建立了及時、高效的溝通和協調機制，如定期召開工作例會等。

4.評審與報批。項目辦組織各分系統承研單位和某單位成本、價格專家對項目概算報告進行審核、評審，確保項目概算科學、合理。為了提高效率，各專家審核、評審的重點主要集中在產品投入數量和單價、試驗項目及配套資源等經費需求占比較大的任務上。評審后，項目辦組織各分系統承研部門按照專家評審意見對項目概算進行修改和完善，經項目總設計師和項目主管副總經理審核后報總經理審批。

5.對外報告。項目辦組織各分系統承研部門及其他相關部門主管人員參加客戶組織的概算審核與評審。參加評審前，項目辦負責組織各部門主管人員梳理需準備的答辯支撐材料，確保概算評審盡可能取得最好效果。某單位確定概算答辯需準備的支撐材料主要包括產品技術狀態和用途說明、產品或材料價格支撐報告、類似產品歷史成本信息和樣機投入數量等。

6.爭取概算批復。項目辦和市場部門實時跟蹤項目批復進展，了解項目概算批復情況，主動協調、解決批復過程中存在的問題，并及時向項目總設計師和項目主管副總經理報告。

某單位通過系統梳理管理職責和管理流程，重視項目概算報告模板和計價標準等基礎建設，并以某項目為試點，系統、全面地開展了項目概算管理實踐，并取得了良好效果。從立項批復情況來看，某項目批復的概算較真實地反映了研制任務實際經費需求，預計能較好地保障其后續各項研制工作順利開展，項目的超支風險較低。通過在某項目上開展管理實踐，驗證了某單位以基礎管理為核心的項目概算管理改進的有效性，提升了某單位項目概算管理水平。與此同時，在某項目概算管理實踐過程中，也反映出某單位在項目技術狀態管理、概算支撐材料準備、信息溝通等方面還存在一定不足，需在后續管理過程中持續改進。

（一）加強技術狀態管理，提高項目概算編制效率

技術方案和產品技術狀態是項目概算編制的基礎，在某項目概算管理過程中，技術方案變化頻繁，部分產品技術狀態未固定，多次出現臨時確定產品技術狀態、調整產品投入數量、更改試驗項目的情況，造成在編制項目概算過程中出現返工。針對上述問題，項目總設計師系統需進一步加強與客戶的溝通和協調，提前固化項目技術方案和產品技術狀態，減少反復，提升概算編制效率。

（二）做好樣機研制和試驗項目等任務的概算支撐

從項目概算的構成來看，科研樣機研制、內外場試驗等任務對應的研制經費占項目總概算的比重較大。在某項目概算編制過程中，由于部分樣機用途說明不夠清晰、試驗方案不夠詳細、專用工具必要性和專用性分析不夠充分等原因，相關概算在客戶審查過程中審減比例較高。針對此類問題，某單位后續需進一步完善項目概算編制指南，增加科研樣機、試驗項目等重點工作內容的編寫要求，制定統一寫作模板或標準，提高概算內容的說服力。

（三）注重內外部信息溝通，有效規避管理斷點

由于項目概算管理周期長，需協調的因素多，任何一個環節溝通不到位都可能影響項目的概算效果。在某項目概算管理過程中，由于溝通欠缺，導致A產品目標采購價格與預期存在一定偏差。為了有效避免概算管理斷點，項目辦和市場管理部門需進一步理清項目概算審批管理流程，主動關注流程中的關鍵環節，加強溝通與協調，減少不確定性或溝通盲點對概算效果的影響。

（四）推進項目概算管理信息化建設，提高管理效率

武器裝備研制是一個復雜的系統工程，高效、高質量地完成項目概算管理需投入巨大的人力、物力和財力。在某項目概算管理過程中，從頂層策劃到最終完成項目概算審查先后持續了近一年時間，直接參與概算管理工作的各類人員達數十人。為了提高概算管理效率，降低人工成本，需加強項目概算管理信息化平臺建設，標準化項目概算管理，提升項目概算管理效率。

（五）重視成本管理文化建設，構建良好價值導向

良好的成本管理文化是做好項目概算管理的基礎，也是凝聚概算管理力量、構建企業正確價值導向的重要手段。為了從根本上提升項目概算管理水平，需在企業內部牢固樹立成本是設計出來的思想，大力宣傳低成本設計文化，重視技術與經濟協同[3]。在項目立項論證階段，做實項目概算，發揮項目概算管理對項目經濟性設計的牽引作用，推進技術指標和效益指標同策劃、同實施、同完成、同考核，提升項目的綜合效益。

參考文獻

[1]曾建功，姚政序，段海庭.論國防科研經費管理風險的產生與防范[J].軍事經濟研究，2012（2）.

[2]鄭新，任琪，費安清.成本分解結構在EPC總承包中的應用與研究[J].價值工程，2016（34）.

[3]姜曄.建立以成本控制為核心的企業文化——企業持續發展的新動力[D].對外經濟貿易大學，2004.

（審稿：謝海洋 編輯：陳麗娟）