什么樣的分析有助于品牌戰略的正確性？

朱玉童

《孫子兵法》開篇“計篇”中的“計”就是分析的意思，孫子兵法上說：“故經之五事，校之以計，而索其情。”意思就是要通過五個方面的分析，而且要不斷對比分析，搞清楚對方的情況。品牌營銷最重要的第一步也必須是正確的分析。那么問題來了：怎么分析？分析哪些內容較為有效呢？

我個人比較喜歡的是四維分析：通過對行業分析、用戶分析、競爭對手分析及自身分析，找到一個藍海市場，或者找到一個差異化的路線，或者找到一個消費痛點等都是對接下來的品牌戰略規劃非常有用的信息。

首先，通過搜集資料了解行業現狀，對行業面臨的問題及發展趨勢有所預判，并找到企業機遇；接下來做用戶分析，了解品牌用戶是誰，了解他們的消費偏好和價值觀，才能精準把握品牌對用戶的利益點； 還要洞悉競爭對手商業模式、競爭對手優劣勢、競爭對手近期動態，以便企業及時做出競爭戰略的調整；最后結合以上行業分析、用戶分析、競爭對手分析，找出品牌自身優勢，一個品牌的定位便有了初步方向。

行業分析，預判行業機遇

1.行業分析對于品牌戰略的重要性

搜集行業資料來了解行業發展現狀，并對行業現階段面臨關鍵問題及未來發展趨勢有所預判，為品牌找到新的機遇，才算是對品牌戰略規劃有意義的行業分析。一個完整行業分析應該包括行業發展歷程、行業宏觀環境分析、未來幾年行業發展趨勢及機遇。這幾年大數據的發展對行業趨勢分析越來越直接有效，很多宏觀報告，都能指出行業的發展機遇，采納就緊緊跟蹤消費品十三個行業，獲取十三個行業的趨勢報告。

2.分析行業發展歷程

行業發展歷程比較容易理解，通過大量搜集資料，最后總結出自本行業萌芽以來至今日的發展歷程，也可說是行業發展周期。

3.分析行業宏觀環境

可用PEST分析對行業發展進行宏觀環境分析，通常是從政策、經濟、社會和技術這四個方面來分析公司外部環境。

政策環境主要包括政府政策、法律等，比如該行業相關法律有哪些？對企業有何影響？經濟環境主要指一個國家的國民收入、消費者收入水平等，決定著企業未來市場能做多大。社會環境主要包括一個地區的人口、年齡、收入分布、購買習慣、教育水平等。技術環境指外部技術對公司發展的影響。

4.分析行業未來幾年發展

結合行業宏觀、微觀環境以及用戶的消費行為變化去預判行業發展趨勢，往往行業歷程的轉折點會誕生行業機遇。比如2016年以來，由于洋奶粉安全事故頻發、奶粉限購及“全面二孩”政策，國產奶粉開始出現恢復性增長。通過對奶粉行業綜合分析，我們在服務君樂寶乳業的時候就認為作為國產奶粉品質代表，其市場戰略應該繼續深耕三四線城市，但是品牌傳播戰略可逐漸向一二線城市行進，必要時進入香港市場銷售，不斷拔高品牌價值感。

用戶分析，找準用戶需求

1.用戶物理屬性分析

如何了解用戶是誰？目前可以先通過大數據來判斷目標用戶性別、年齡、收入水平等，但這遠遠不夠，還要做實地市場調研，直接與導購、消費者對話，了解用戶基本特征，特別是要了解消費痛點，在寫分析報告中以人物標簽來描繪用戶物理屬性會更直觀。

2.用戶精神屬性分析

了解用戶是怎樣一個鮮活的人。用戶喜歡的偶像、追的劇及怎么安排自己的周末，都是在做用戶調研時需關注的信息；用戶價值觀與喜好決定他們選擇怎樣的產品，喜歡怎樣的傳播內容、還有什么需求未被滿足以及對這類產品的看法。

例如調研發現：君樂寶的用戶更喜歡接地氣的短視頻，接受內容的渠道更習慣用手機瀏覽器和微信公眾號，在下載垂直專業APP上，他們很少花心思去看大段的科普類的軟文。因此這也就決定君樂寶面對新時代媽媽們的媒介的選擇，可以以微信、微博廣告、抖音及瀏覽器搜索廣告為主。

3.用戶購買決策要素

從用戶消費場景中找出決策的重要因素，在線上找相關用戶的分析報告，同時在線下可以用問卷訪談及開展座談會的方式來找到用戶購買的決定性要素。我認為完善的用戶分析，將是從用戶物理特征、精神特征和決策要素三大維度還原立體目標用戶畫像，讓品牌更精準把握用戶需求，完成差異化市場定位。

競爭對手分析，制定差異化戰略

1.競爭對手評估維度

其實競爭從不同視角看，競爭對手是不一樣的。以TCL電視為例，傳統界定競爭對手的方式其實是從產品出發，如TCL電視的競爭對手可能是創維、海信，但如果從顧客需求出發的話，同樣滿足顧客看電視看視頻需求的，TCL的競爭對手就是騰訊視頻、小米電視這類互聯網視頻平臺或者互聯網電視了。

所以，我們一般可以考慮從三個不同層次對競爭對手進行評估和判斷。

品牌競爭者：以企業相似價格向相同的顧客提供類似的產品或者服務，只是不同的品牌而已。例如，對海爾家電來說，TCL、海信、SONY等都是直接品牌競爭對手。

行業競爭者：是指把制造同類產品的制造商均視為競爭者。

一般競爭者：是指把所有能夠爭取的顧客及銷售額的企業均視為競爭者。例如，對汽車制造商而言，會把地產商、旅行社以及高檔耐用產品制造商視為競爭對手。

2.競爭者分析對于品牌戰略規劃的作用

能確定競爭對手是分析的最低層次，能分析對手狀況是第二層次，最高層次是通過競爭分析制定策略后能夠引導對手的市場行為。尤其是在做品牌戰略規劃時，從一片紅海市場中找到空白市場——一片無人競爭或者少人競爭的藍海，往往得益于競爭分析的深度。

一個品牌需要做戰略規劃，需要分析競品的品牌策略、產品策略、渠道策略、價格策略等。品牌策略包括品牌定位及核心訴求、品牌傳播內容及傳播節奏等；產品策略包括產品線規劃、產品價格、定位、包裝等；渠道策略包括渠道鋪設情況、未來渠道策略。但沒有一個競品分析模型是放之四海而皆準的，在服務項目中針對性分析提煉出競品分析報告，對品牌戰略規劃有方向性作用。

自身分析，優勢聚焦傳播

我認為所有非大宗商品，都能被賦予獨特優勢，重要的是，企業有沒有能力“找出來，教出去”。一旦發現了“客戶很需要、對手沒做到、自己很擅長”的那個“優勢”，也就找到了品牌奇點。品牌優勢傳達的并非企業廣告語，也非產品賣點，而是一個鄭重承諾。比如，小米谷倉的“產品創業”，可用SWOT分析方法尋找出企業優勢，分析企業優勢、劣勢、機會和威脅。其中，優劣勢分析主要是企業自身實力與競爭對手比較，而機會和威脅是在外部環境變化及對企業影響上。綜合分析得出企業自身內部優勢及外部機會，找出優勢不難，難的是如何利用優勢。

1.細分市場，找到市場空缺

采納服務的麥軒老婆餅，運用細分市場戰略，找到市場空缺，聚焦“酥皮”品類，改變用戶對品類認識的偏差；服務的黃老五花生酥，通過優勢分析讓其放大 “川酥”這個全新品類，讓黃老五川酥成為四川的代表，在消費者心智中形成不是所有花生酥都是川酥的心智占位，放大了黃老五的產品結構，銷量也因此迅速提升。

2.優勢需要聚焦傳播

對 “地道川酥黃老五”進行黃老五品牌理念全方位傳遞，并且打造出一個品牌IP形象，將品牌人格化，打造獨屬于黃老五的個人形象。

四維分析，能夠有力地發現市場機遇、消費需求與痛點、競爭中的空白區域以及如何發揮最大優勢傳播自己。但是我想告訴大家的是沒有任何一個理論模型能夠放之四海而皆準，針對不同的企業發展情況采用不同的方法，相比于理論模型，長期實戰經驗加上深度思考能力顯得更重要。