隱形冠軍的“隱形”與“顯性”：“隱”于專注，“顯”于聲譽

隱形冠軍的緣起

楊一安：我相信很多讀者都熟悉“隱形冠軍”的概念，但是很少有人知道最初您是如何發現這一概念的。您能和我們分享一下背后的故事嗎？

西蒙：1987年，著名的哈佛大學教授西奧多·萊維特（Theodore Levitt）來德國訪問，受他邀請我們在杜塞爾多夫進行了一次很有意思的談話。他對“國際競爭力”這個話題一直以來都非常感興趣。正是他在《哈佛商業評論》發表的一篇開創性的文章才使得“國際化”這個概念真正流行起來。那天他問了我一個簡單的問題：“為什么德國的出口如此成功？”

德國在1986年首次成為世界出口第一的國家后一直保持這一地位，直到2009年被中國趕超。自1986年以來，盡管德國的人口和國內生產總值僅為美國的四分之一，但德國和美國的出口幾乎持平。當他問我這個問題時，我首先想到的是德國的大型公司。大眾、拜耳、西門子、博世等德國知名的大企業都有大量的出口和海外業務。但細想之下，這個解釋站不住腳。美國、日本乃至法國擁有的《財富》全球500強企業的數量都超過德國。顯然，不是大企業導致了德國卓越的出口表現。

隨著時間的推移，我逐漸發現在德國有很多不為人知的中小型企業，盡管這些企業整體體量不大，但它們在自己所在的細分市場中在全世界范圍內占據了顯著的領導地位。這些中小企業才是德國出口的主力軍，而不是那些人們耳熟能詳的大企業。這激發了我對這個特殊群體研究的興趣，想要探尋它們成功的奧秘。我在1990年的一篇文章中首次將這些世界領先的中小企業命名為“隱形冠軍”。五年后，第一版的《隱形冠軍》正式在哈佛商學院出版社出版。

什么是隱形冠軍？我用三個標準來定義一個“隱形冠軍”：

全球市場銷售額前三名，或是其所在大陸的冠軍；

收入小于50億美元（這個標準已經做了幾次上調，以適應隱形冠軍不斷增長的規模）；

很少為細分市場外的公眾所知。

幾十年來我在世界各地發現了近3000家隱形冠軍，并且這個數量還在持續增長。許多隱形冠軍企業在全球市場的份額超過50%，很少有大型跨國公司能與之匹敵。德語區國家似乎有著孕育“隱形冠軍”得天獨厚的條件。在目前發現的隱形冠軍中有約40%來自德語區。美國和日本貢獻了20%的隱形冠軍。

中國隱形冠軍未來可期

楊一安：“隱形冠軍”概念源于德國。如您剛才提到的，“隱形冠軍”在很大程度上是一種德國或者德語區的現象。您如何看待中國隱形冠軍的前景呢？

西蒙：我相信一定會有越來越多的中國隱形冠軍企業出現。原因有三：

首先，中國和德國在出口的相似之處表明中國擁有豐富的潛力培育出隱形冠軍。圖1可以支持這個假設。

一個國家出口的表現和與這個國家的大企業數量之間的關系，可以用圖1來展示。圖1中的縱軸是出口額，橫軸是世界主要國家《財富》500強公司的數量。對于大多數國家來說，大型公司數量與出口額之間確實有很強的相關性。但是，中國和德國是例外。它們的共同之處，或者說它們區別于其他國家的地方正是中小型企業的出口貢獻。例如，中國68%的出口源于規模少于2000人的公司貢獻，而在德國，中小企業占到德國出口總量的70%。事實上，出口的德國中小型企業中很多都是隱形冠軍。鑒于中國龐大的經濟規模，我們可以有把握地假設，未來中國隱形冠軍企業的數量至少應當與德國相當。

其次， 中國的企業家比任何其他國家的企業家都更推崇“隱形冠軍”的概念。《隱形冠軍》在中國是一本多次再版的暢銷書。“隱形冠軍”這一概念在中國受到的關注與德國相比有過之而無不及。我同時觀察到很多中國企業家都在身體力行，以極大的熱情和執著學習并且實踐德國隱形冠軍企業的戰略。

中國和德國在出口的相似之處——中小型企業的出口貢獻，表明中國擁有豐富的潛力培育出隱形冠軍。

如你所知，我近年來經常會在中國進行關于隱形冠軍的演講，聽眾大多是中國企業家。在演講中，我經常向聽眾拋出這樣一個問題：“你們中有誰想成為隱形冠軍？”通常情況下，有超過半數的聽眾都會舉手。這是我在其他任何國家或地區都不曾遇到的情形。而這種勇于爭奪世界市場領導地位的企業家精神，正是推動公司成為隱形冠軍的原動力。

最后，也可能是最重要的一個原因是，中國政府正在積極鼓勵扶持隱形冠軍企業的發展。關于這一點，中國讀者應該比我更清楚。2016年3月，中國工業和信息化部正式頒布了一項名為《制造業單項冠軍企業培育提升專項行動實施方案》的產業政策。方案里給出了制造業單項冠軍的官方定義：制造業單項冠軍是指長期專注于制造業某些特定細分產品市場，生產技術或工藝國際領先，單項產品市場占有率位居全球前列的企業。顯然，這一方案是受到了“隱形冠軍”概念的啟發。隨著這一政策的推出，越來越多的地方政府也推出符合各自地方和行業特點的“隱形冠軍”或者“單項冠軍”扶持計劃，對隱形冠軍的產生起到了推波助瀾的作用。

中國隱形冠軍的兩大特點

楊一安：您知道中國有哪些隱形冠軍企業嗎？您會如何描述他們？您是否注意到他們與德國的隱形冠軍相比有什么特別之處？

西蒙：近年來我來中國的時候經常會參觀訪問一些當地的企業，其中有一些就是隱形冠軍。總的來說，我覺得他們與德國的隱形冠軍相比并沒有太明顯的差異。對于市場領導地位的執著和追求，對于本行業的持續專注和投入，對于客戶價值的重視和挖掘，對于創新的投入和執行力等各個方面都很相似。事實上，我覺得全世界的隱形冠軍企業從本質上來說都很相似。

不過我也確實注意到中國隱形冠軍企業有兩個獨有的特點。接下來，我將以我個人的經驗和相關案例來說明這兩點。

首先，中國企業受多元化誘惑的影響是巨大的，這種誘惑往往受到經濟政策等外部因素的推動。中國企業相比德國企業更容易走上多元化發展的道路，這并不一定是件好事。如同在其他發展中國家一樣，成功的中國企業家可以比在西方國家的企業家用短得多的時間內賺到很多錢。其中相當一部分的企業家會將錢投入非主業的其他行業。然而成功并非如此輕易就可以復制，多元化必然導致企業家精力的分散，這不利于成就世界級的企業。

有幸的是，在我的勸服下，一些中國企業家調整了企業的經營戰略，放棄了多元化，聚焦或重新聚焦于某一個細分領域。山東的默銳科技就是這樣一個例子。默銳是一家精細化工公司，一度產品組合非常復雜，經營戰線拉得非常長。2002年公司董事長楊先生接觸到隱形冠軍這一理念，并很快成為隱形冠軍理念忠實的追隨者。他從所有不具備優勢的產品線中退出，專注于阻燃劑一個品類，加大對這個細分市場的投入，并且逐步實現了銷售網絡的國際化。如今這家擁有1600名員工的企業已是全球三種特種化學品的市場領導者，在美國、德國還有其他一些歐洲國家都設有自己的分公司。這次戰略轉型踐行了教科書般的隱形冠軍戰略。不僅如此，默銳的董事長楊先生對隱形冠軍理念深信不疑，目前他正在中國多地推動創辦赫爾曼·西蒙商學院，旨在幫助有抱負的中國企業家成為隱形冠軍。

其次，中國隱形冠軍企業與德國隱形冠軍企業之間的融合與合作取得了非常顯著的效果。時常有人問我：“在1300多家德國隱形冠軍企業中，有多少已經在中國開展業務了 ”我的回答是全部。這可能略有夸張。但是我相信至少有90%的德國隱形冠軍已經進入了中國市場，其中不少是以全資子公司而不僅僅是銷售業務的形式進入中國，很多德國企業在中國設有工廠。太倉就是一個德國中小型企業匯集的中國城市。

一個值得注意的現象是，中國企業通過收購德國隱形冠軍企業實現了質的發展，不僅使德國企業煥發了青春，也幫助自己加強了核心競爭力，成為國際化的隱形冠軍。

樂見中德企業合作共贏

西蒙：雖然媒體最近才開始關注中國企業在德國的并購，但事實上中國企業的首次收購可以追溯到2005年。當時全球工業縫紉機領軍——隱形冠軍企業杜克普愛華（Dürkopp Adler）被中國的上工申貝集團收購，而后上工申貝集團對研發進行了持續投入，并對產品線進行了成功的迭代，使得市場份額和盈利能力得到空前的提高。

2012年，中國領先的建筑設備制造商三一重工收購了俗稱“大象”的全球領先的混凝土泵制造商普茨邁斯特（Putzmeister）。在2008年到2010年的金融危機中，普茨邁斯特曾遭遇嚴重沖擊。但在三一重工的支持下恢復了往日的光彩，并成功地拓展了在中國市場以及其他海外市場的業務。

另一個成功的案例，是2011年中國公司均勝電子收購汽車供應商普瑞（Preh）且成功整合，與此同時，均勝電子還收購了其他三家德國公司，IMA、QUIN以及Technisat的汽車部門。

最近一些令人矚目的中國企業在德國的投資，包括2016年美的集團收購全球第三大工業機器人制造商庫卡（Kuka），同年中國化工收購全球注塑系統領導者克勞斯·瑪菲（Krauss Maffei），2013年濰柴動力收購全球第二大叉車制造商凱奧（Kion）。所有這些被收購的公司都屬于隱形冠軍。以上案例都已經證明中國企業已經充分理解隱形冠軍的概念和價值，他們不僅在自己的國際擴張中堅持“隱形冠軍”戰略，更以堅定的決心和規模進入了“隱形冠軍”的激烈競爭中。具有價格優勢的中國產品與價格高昂的高端德國產品相結合形成了雙管齊下的營銷方式，同時服務傳統的發達市場和新興市場。

楊一安：近年來越來越多的中國企業在德國進行收購。我們注意到德國的商界、政壇包括一般民眾對此有一些爭論，其中不乏一些中國威脅論的論調。您是怎么看這個問題的？

西蒙：在德國的確有人宣稱中國企業正在買空德國，并且擔心德國的核心技術和核心競爭力將因此流失。我認為這種擔心是沒有道理的，相反我認為這是全球化一體化進程中的正常現象。德國企業包括隱形冠軍企業在中國的投資由來已久，從總量來看遠遠超過中國企業在德國的投資。而且根據我們目前的觀察來看，在德投資的中國企業大多是比較友好的投資人，具有長期視野。與典型的西方投資者不同，中國企業在收購德國企業后一般會保留原有的管理層，盡量避免人員流失和較大幅度的重組，并且不會將自己的管理體系強加給被收購的德國企業。

我認為，中德企業家在核心價值觀上很接近，具有很強的互補性。中德雙方的合作對于雙方都有利。我尤其期待中德隱形冠軍之間的合作互補。中國政府提出的一帶一路理念也有利于促進中德雙邊合作。德國政壇其實也不乏對中國表達善意的聲音。在2019年4月的全國黨代會上，德國自民黨主席克里斯蒂安·林德納（Christian Lindner）直接用中文呼吁德國應當“隨著社會和經濟的不斷變化，與時俱進”。總之，我對中德合作，特別是隱形冠軍企業之間的合作保持樂觀態度。

市場份額的“好”與“壞”

楊一安：根據我的個人經驗，很多中國企業家都熱衷于擴大規模，并且認為低價是取得市場領先地位的必要手段。當我告訴他們隱形冠軍企業可以比同行業的競爭對手獲得10%-15%的價格溢價時，他們感到非常驚訝和不解。您怎么看這個問題？

西蒙：以低價換市場這種想法并不陌生，也不是中國企業獨有的。在這里我首先聲明，低價絕對不是通向市場領先地位的唯一途徑，而且在我看來也不是最好的途徑。

企業采取低價戰略的底層邏輯，是通過低價使競爭對手無利可圖最終迫使它們退出市場。一旦企業取得了壓倒性的市場份額，企業可以通過規模效應以及提價等措施提升利潤率。我稱之為市場份額的魔咒。這個邏輯是否成立，關鍵要看市場份額與利潤之間是否存在相關性或真正的因果關系。隱形冠軍對此有很明確的答案：在這里重要的不是看市場份額的絕對數值，而是看它們究竟是“好”的還是“壞”的。這一概念可以通過圖2 來說明：

一方面，“好”的市場份額通過卓越的性能、質量、創新和服務贏得。市場領先地位不是通過不惜代價的降價實現，而是通過更好地滿足客戶需求，為客戶創造價值實現。在這個過程中，企業甚至有可能獲取更高的價格和利潤。

另一方面，“壞”的市場份額是通過激進的定價策略或者特價的方式換取。我們常常忽視低價戰略成功的根本條件是與之相配的低成本。其次，采取低價戰略的企業也往往會錯誤估計競爭對手捍衛市場份額的決心。再次，價格是客戶選擇產品的重要因素，但不是唯一因素。低價導致的產品或者質量下降影響客戶價值感知，對市場份額只有負面影響。基于以上原因，“壞”的市場份額是不可持續的空中樓閣，無法為企業帶來超額利潤。

除了極少數例外情況，隱形冠軍企業都是通過卓越的產品和服務表現占領市場份額的，而不是憑借低價。如圖2所示，他們在質量、創新、服務或信譽等方面都是市場的領導者，由此獲得的市場份額是“好”的，可持續的。在許多情況下這種領先優勢使得他們可以大幅提高價格，正如你所指出的，結合我的經驗以及同其他人的交流，我估計隱形冠軍能夠獲得10%-15%的價格溢價。在市場領導者足夠強大的情況下價格差異可能更大。例如風力渦輪機領域的技術引領者愛納康（Enercon）可以將價格提高15%-25%。即便是在價格壓力較大的情況下（如供應商抬價、大型項目或者大客戶），隱形冠軍企業也可以實現明顯的價格差異。通常即使是與強大的客戶相比，隱形冠軍企業也擁有出眾的市場領導力和定價權，因此他們的市場份額通常是“好”的，能夠實現高市場份額的同時保持較高的利潤率。

企業采取低價戰略的底層邏輯是否成立的核心問題，要看市場份額與利潤之間是否存在相關性或真正的因果關系。隱形冠軍對此有很明確的答案：在這里重要的不是市場份額的絕對數值，而是它們究竟是“好”的還是“壞”的。

隱形冠軍的“隱形”與“顯性”

楊一安：您是否有考慮過把“隱形冠軍”中的“隱形”二字去掉？

西蒙：我為什么要這么做？

楊一安：在我與中國企業家的交流中時常會出現這個問題。在他們的認知中，典型的隱形冠軍都是制造型企業，它們為下游的工業企業生產配套中間產品。因此，它們更容易游弋在公眾視線之外。但如果是消費品或零售商企業呢？它們的行業特性決定了它們需要接觸廣大的客戶群體和強大的品牌。這是不是意味著消費品或零售商企業中就無法產生“隱形冠軍”了，或者說“隱形冠軍”這個定義本身有局限性？您對此有什么看法？

西蒙：認為隱形冠軍只存在于制造業是一種誤解。根據我的研究，超過三分之二的隱形冠軍確實是制造型企業。然而，隱形冠軍的企業數量排名第二的就是消費品行業，占到了隱形冠軍總數的五分之一。

我認為隱形冠軍和消費品公司之間并不一定存在沖突。舉例來說，福萊希（Flexi）是一家生產寵物牽引繩的德國公司，全球市場份額約為70%，有超過90%的產品出口到90多個世界上的不同國家。除了寵物愛好者，幾乎很少人會知道這家公司。舉另外一個中國企業的例子：沙涓（Sandriver）是高檔羊絨品類的隱形冠軍，他們設計、生產和銷售高檔羊絨圍巾，并且很早開始就活躍在多個國外市場。這里提到的這兩家公司都有個共同點，就是在自己的細分領域建立了強大的品牌影響力，但是除了他們的核心客戶群以外幾乎沒人知道他們。這是隱形冠軍的一個核心戰略的體現——“聚焦”。隱形冠軍聚焦某個細分領域，專注于為這個細分領域的客戶創造價值，在這些客戶中享有極高的聲譽和品牌影響力。對于核心客戶群來說，隱形冠軍是顯形的。

一個消費品生產商如果不是銷售給大眾市場而是專注于一個細分市場，就更容易建立一個強勢品牌。

我再舉一個例子說明我的這個觀點。一個消費品生產商如果不是銷售給大眾市場而是專注于一個細分市場，就更容易建立一個強勢品牌。美諾（Miele）的董事總經理萊因哈德·津坎（Reinhard Zinkann）曾對我說過：“我們成功地將品牌溢價輸出到了許多之前沒有人知道我們的地區和市場。如今，美諾在世界范圍內都享有高端品牌的聲譽。我們是高品質的標志，有著不錯的市場地位。”如今越來越多的澳大利亞、中國或日本的項目開發商會為他們的豪華公寓樓配備美諾電器。盡管與海爾或博世-西門子這樣的家電巨頭相比，美諾的規模不足為道，但是在高端家電這個細分領域的品牌影響力毫不遜色。

綜上所述，“隱形”體現的是一種戰略選擇，是“隱形冠軍”理念不可分割的一部分。

擁抱數字化

楊一安：隱形冠軍應當如何應對數字化？德國的隱形冠軍有哪些成功的經驗？您認為數字化對隱形冠軍企業來說是機遇還是威脅呢？

西蒙：要回答這個問題必須要區分消費品市場和工業品市場。消費品市場的數字化在很大程度上由美國主導的。除此之外，在中國也誕生了阿里巴巴和騰訊這樣的互聯網巨頭，它們在消費品市場的數字化方面也取得了令人矚目的成就。在歐洲，除了少數公司如Skype和Spotify以外，絕大多數公司在消費品數字化領域的存在感和影響力很弱。在消費品市場，資本密集和巨頭的產生已經導致數字化鴻溝的產生。坦白地講，我覺得隱形冠軍機會不大。

而工業品市場的情況則大不相同。這個市場由眾多相對獨立的細分領域組成，這樣典型的細分領域的大小不超過10億歐元，這對于互聯網巨頭來說微不足道。例如蘋果公司的銷售額已經超過2000億歐元，對它來說，進入一個10億歐元的“小”市場不符合商業邏輯。此外工業品行業的業務流程也遠比消費品行業復雜。在工廠內部的物流體系中，每一個部件都必須在幾秒內到位；而對于亞馬遜來說，一小時甚至一天之后發貨也沒什么大問題。要掌握工業流程需要專門的知識，這是應屆大學生所不具備的，而且很難直接在市場中找到。這些知識都需要時間的積累，不同行業甚至不同企業的流程都有所差異，很難形成在消費品市場常見的數字化規模效應。這正是隱形冠軍的優勢所在——它們扎根于某個細分領域，對于客戶需求有深刻認識和理解，能夠更為客戶提供定制化的數字化解決方案。事實上，一些德國的隱形冠軍在業務上已經實現了高度的數字化，并實現了革命性的創新。我來舉幾個例子：

E-ship 1由風能技術領導者愛納康（Enercon）生產，這是一艘有4個27米高的旋翼的帆船，其所用的弗萊特納轉子在風能使用方面，效率比其他轉子高10～14倍。

Volocopter研發出了世界上第一架純電動直升機，并且公司已獲得在迪拜建立全球首個自動空中出租車系統的合同。

Lilium是一家慕尼黑的公司，最近進行了其垂直起降電動飛機的首次飛行。

Dolfi是一款“洗衣機”，該產品被放置在水槽當中并利用超聲波清洗衣物。

費斯托（Festo）是世界領先的氣動機器人制造商，他在自動飛行的鳥類、漂浮的魚類和爬行機器人上展示了驚人的技術。

作為電氣工程領域的隱形冠軍，菲尼克斯電氣（Phoenix Contact）研發的一種創新型的充電系統，可以大幅提高為汽車電池充電的速度。

不僅如此，隱形冠軍在與數字化相關的最前沿的課題如人工智能、深度學習、機器學習等方面也扮演了重要的角色。世界級的人工智能專家，慕尼黑工業大學的教授Jürgen Schmidhuber表示：“幾乎所有關于人工智能和深度學習的基礎工作都源于歐洲國家。歐洲是機械工程和機器人領域的領導者，正是機器人與深度學習的結合重塑了將來的生產和工作的世界。”從事這些基礎工作的企業中很多都是隱形冠軍企業。來自德國科隆的隱形冠軍DeepL提供世界上最好的翻譯服務，在多項國際比較測試中擊敗了谷歌和必應提供的翻譯服務。由隱形冠軍Schmidhuber開發的長短期記憶網絡被應用在全球30多億部手機中。西蒙顧和管理咨詢公司是全球定價咨詢領域的隱形冠軍，近年來我們在項目執行過程中也越來越多地運用到了人工智能和深度學習技術。許多世界領先的科技公司都在使用或使用過我們的服務，包括超過30家來自于硅谷的獨角獸，如優步（Uber），愛彼迎（Airbnb）和領英（Linkedin）等。

數字化時代方興未艾，我們將密切關注隱形冠軍如何應對數字化。讀者可以在2019年下半年出版的最新中文版《隱形冠軍》中找到我們的一些初步的看法。