中國人加班時長超過日本人，下一步更該拼什么?

莊文靜

世界上哪個國家以加班著名？

無論哪個國家多數人的答案原本都是日本。但現在這個答案已經被改寫——應該是中國。

國家統計局最新的“全國企業就業人員周平均工作時間”顯示：3月份中國企業就業人員周均工作46.0小時，按法定的5天工作制來算，平均每天工作9.2個小時。并且，中國人每天有酬勞動平均時長為5.44小時，比素以加班著稱的日本人還要長，日本為5.43小時，第三名韓國是4.49小時，第四名印度是4.48小時。

那么，問題來了中國人日工作時長超過日本人，意味著什么？中國人的工作時長是會繼續加速度般增加，還是會逐步減少到健康的范圍？未來，中國人會從加班的魔咒中解脫出來嗎？

本期《中外管理》邀請南京德銳企業管理咨詢有限公司總經理、高級咨詢顧問湯鵬就此重要命題接受了專訪。

為什么中國人工作時長會超日本？

《中外管理》：首先，您如何看待中國人工作時長超日本這個現象？

湯鵬：這是一件很正常的事情。為什么？因為日本是發達國家，中國是世界最大的發展中國家，歷史上中國—直是世界大國，但自鴉片戰爭以后中國的經濟發展水平、政治水平支撐不起大國地位。近百年來，整個中國的大國雄心被極度壓制。

近年來，中國要成為世界大國的雄心正彰顯出來。中國要靠改革開放幾十年的時間去超越（或達到）西方發達國家百年以上的經濟發展水平，是需要通過時間去換空間的，需要通過增加工作時長去獲得更陜的發展速度和更好的發展規模的。

另外，如果從絕對的生產力水平和生產效率水平來看，中國人的生產力水平和日本還存在差距，體現在技術水平、管理水平和員工素質方面，但這也是由中國目前經濟發展的階段決定的。

中國人“熱愛”加班嗎？

《中外管理》：我們最近_直在說“996”加班文化。這種文化背后，是不是有心理原因？如何讓人從心理上有意愿更多提升效能，而非“出工不出活”？

湯鵬：先從老板的角度看，他們普遍比較焦慮。因為整個中國經濟都處于一個換擋轉型時期，舊的經濟動能在衰退，但新的經濟動能還沒有產生或者沒有找到，在沒有好的技術手段、管理創新的前提下，老板只能通過看到員工加班來緩解焦慮。

其實，“996”絕對不是老板的目的，老板都想讓組織獲得更高效的發展，這才是最根本的目標。而延長工作時間，也只是當下的一個權宜之計。

再從員工角度看，一方面說明中國整個職場壓力還是比較大的，但另一方面，也是在“用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰”。職場人更聰明的做法應該是提升知識的“厚度”，通過升級技能更聰明地工作。

所以，當下無論是員工還是老板，都沒有好的方法在短時間內提升績效，只能通過時間的積累來換取未來質的升華。

加班不等于績效增加，更要看敬業度

《中外管理》：德國制造工人平均的工作時長是3.9小時，但他們的效能卻將近是中國工人的3倍。有一些什么具體的方法，可以提升員工績效？有什么經驗和方法可循？

湯鵬：無論是日本還是德國，他們都是發達國家，有經過長期積累形成的整體優勢。我們要提高人力資源的效能，就要從以下幾方面入手。

首先，進行產業結構升級。我國必然要從原來的低附加值產業，往高附加值產業轉型。而中美貿易戰的重要原因，也是美國希望扼制住中國的產業升級、技術升級。

其次，加強管理模式和管理制度的創新。比如，可以從以下三個維度去提升中國企業的人力資源效能。

1、精準選人。作為企業管理者，要提高人才的識別率，盡量選用高素質的優秀人才，這是第一步。然后，就要是剔除那些不適合企業的冗員。

2、高激勵。這種高激勵不簡簡單單是薪酬水平的高，而更應該是精神激勵也高，比如對員工更多的認可、更多的授權、更多的尊重。

3、對于組織環境的打造。比如文化、制度流程的打造，用華為的話說就是“為員工創造奮斗者的樂園，讓他們能在這里獲得更高的價值和自我實現”，這都有助于人力資源效能的提升。

西方的一個敬業度調查顯示，中國員工的敬業度是世界排名中較低的，與中國的傳統認知——中國人勤勞、努力的印象并不一樣，西方對于敬業度的理解并不能和勤勞、勤奮劃等號。

西方人力資源管理思想中，他們的敬業度更看重的是員工對于企業的認可，比如：員工愿不愿意宣傳所在公司，是否從來沒有考慮過離開公司，是否有更高的創造力等。因此，我們要提高員工對企業的認可度，還要對他們抱有尊重和信任、激勵和認可。

《中外管理》：您多次以華為為例，那么它的人力資源效能為什么這么高？

湯鵬：一個重要原因，是它打造了一個“三高機制”。第一個是“高目標”，基于未來的愿景，給員工設置了一個很高的發展目標;第二個就是“高績效”，讓員工實現高績效，華為有特別嚴格的績效管理，包括KPI、OKR指標，包括人員的強制淘汰、企業文化、奮斗的精神等等，保證員工實現高績效;第三，就是“高激勵”，基于高績效又匹配了高激勵，華為的薪酬水平在全行業來說都是最高的，通過高激勵來驅動員工的敬業度。高激勵又會帶來整個公司高目標的設置，驅動員工的高績效，這就形成了一個正向的循環。

中國公司提高“人效”要重視四個要素

《中外管理》：您剛才提到的中國企業在技術水平、管理水平和員工素質方面與日本企業還有差距。那么，我們如何能從本質上提升目前的人力資源效能？

湯鵬：如果把人力資源效能等同于生產力的話，其實西方經濟學已經回答了這個問題。生產力取決于四個要素：

第一個是生產要素，簡單來說就是土地、資本和勞動力;第二個要素就是產業結構;第三個要素是技術;第四個要素就是制度和機制。所以，人力資源效能也要從這四個方面去提升。

首先，在生產要素方面，我們要提升對員工的素質、技術水平乃至思想政治水平的培養。

第二，在產業結構方面，目前我們面臨產業結構的升級和調整，所以在資本要素同步的前提下，如果我們的產業附加值相比于其他國家更高，那生產力水平或人力資源效能才會增加。

第三，在技術方面，要通過更多的創新來提升技術水平，以達到提升效能的目的。

第四，在制度機制方面，必須要通過管理創新或管理模式的創新，來提升人力資源效能。

因此，即使在前三個要素不變的情況下，如果我們能在管理方面有創新和升級的話，人力資源效能就得到提升。像日本的精益生產、質量管理，都是提升人力資源效能的關鍵創新。

不能以年齡評價員工“人效”

《中外管理》：您認為人力資源管理的效能，存不存在人才的生命周期問題？是不是把握住人力資源效能最高的階段，就顯得非常重要？

湯鵬：我們通常認為，隨著年齡的增長，每個人的精力、效率水平會慢慢下降，按照人才生命周期的理論，就是從不成熟到成熟，包括黃金高峰期，然后隨著年齡增加逐漸下降。

但這只是淺層理解，我認為并不存在比較明顯的人才生命周期之說。比如：華為，通過內部的人員淘汰、人員流動機制，不斷強化員工的危機意識，不斷保留員工奮斗者的激情。但奮斗者并不以年齡作為區分，而更多是考驗心態。比如：任正非，已經70多歲卻仍在持續奮斗，如果單從年齡上看，那么任正非的人力資源效能是不是應該很低？所以不能以人才的生命周期去評價人力資源效能。同時，效能高低還取決于產業結構、技術水平等“非人力資源因素”。它們對于效能提升至關重要，但提升難度也非常大。

那么，我們只能先通過人力資源管理去提升人效。比如：作員工敬業度調查，這些數據直指人力資源效能的方方面面。比如：冗員多、低質低效的人多導致低效，那就需要淘汰機制;如果是敬業度和人員素質、激勵機制等原因導致低效，那就需要每年度對員工進行調整優化。特別是對于中小企業、民營企業來說，目前很多都并不太重視人力資源工作，而只是重視年輕人。

當下已經進入了“人本時代”，人的價值已被放到前所未有的高度，個體價值的崛起已經非常明顯。因此，優秀的人力資源管理水平才能激發員工的工作熱情、敬業度，促進人力資源效能的提升。