回歸人力資源價值，找到萬變中的“不變”

莊文靜

我們在談人力資源管理的時候，往往在談時代背景、新技術(shù)、組織變革、戰(zhàn)略和文化等這些“萬變”的部分，但容易忽略了“不變”的人力資源管理價值

“炸掉人力資源部”，早在十幾年前這樣的呼聲就已出現(xiàn)。而隨著更多新技術(shù)的出現(xiàn)，似_乎人力資源工作漸有被“邊緣化”的趨勢。

但事實上，人力資源管理不但沒有被“邊緣化”，反而變得愈發(fā)重要，且人力資源管理的意識和功能正被普及開來—_人力資源管理，已成為了像英語一樣的重要工具，它漸漸成為嫁接于任何專業(yè)或技術(shù)學(xué)科的重要管理技能。只要你是管理者、或者有志于成為管理工作者，就要懂得人力資源管理的核心理念和方法。

未來的管理者，一定也是人力資源專家。

因為我們在組織經(jīng)營管理的時候，無論是在談企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化，還是在談組織轉(zhuǎn)型、市場運營，都離不開人力資源，它是將組織目標(biāo)落地的關(guān)鍵一環(huán)。

在“第13屆中外管理人力資本發(fā)展論壇”上，我們討論的早已不僅限于人才的“選用育留”，而更多是在談一場宏大的思想變局與價值回歸的反思。

回到“生態(tài)鏈”才能看清HA管理本身

從組織轉(zhuǎn)型到經(jīng)濟(jì)動能的轉(zhuǎn)換，從數(shù)字化時代到AI智能，可以說在組織中，人力資源管理受時代背景、技術(shù)工具、組織戰(zhàn)略等影響至深。人力資源，已經(jīng)越來越與經(jīng)營相結(jié)合了。以致于隨著HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）的普遍存在，人力資源管理已經(jīng)成為全體管理者和全體員工的責(zé)任，而不僅僅是人力資源部門的事情，正所謂組織正在“全員HR管理”。

人力資源管理當(dāng)前已經(jīng)進(jìn)入了4.0時代，而大部分企業(yè)還處于2.0到3.0的轉(zhuǎn)變過程中。在2.0時代，人力資源就是6個基本管理模塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理。在3.0時代，人力資源進(jìn)入戰(zhàn)略管理階段，包括人力資本的經(jīng)營管理。而進(jìn)入4.0時代，人力資源就進(jìn)入了生態(tài)鏈時代。

那么，未來人力資源管理的價值定位應(yīng)該是什么？

人瑞集團(tuán)創(chuàng)始人、華為前首任HRVP張建國，給出了未來人力資源管理的三個價值定位。第一，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的價值;第二，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的價值;第三，實現(xiàn)員工發(fā)展的價值。

一個企業(yè)中，價值挖掘潛力最大的是人。如何經(jīng)營人、管理人，為企業(yè)創(chuàng)造價值，是人力資源管理必須面對的問題。因此，人力資源管理本身的職能要上升到戰(zhàn)略層面，但職責(zé)要下沉到業(yè)務(wù)主管部門去。

人力資源部門要做好讓公司內(nèi)部的所有管理者和員工，認(rèn)同公司的制度和體系，這是人力資源部門的價值?；诖?，人力資源管理可以通過職能彈性、數(shù)量彈性、時間彈性和薪資彈性來實現(xiàn)人力資源的柔性管理。通過建立共享、破界和開放的思想的建立，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詬徫粸楹诵霓D(zhuǎn)化為以任務(wù)為導(dǎo)向的工作模式。

因此，要構(gòu)建人才生態(tài)的思維，不求人才為我所有，但求人才為我所用。通過靈活用工的模式，提升組織的人工績效，減少人工成本。

“思維回歸”：選擇外包思維，放棄職能思維

“我們的HR管理者需要思維的轉(zhuǎn)變和升級，需要思維回歸，回歸到事物本來應(yīng)該怎么做，而不是靠著某個管理者個人的經(jīng)歷、履歷、閱歷、感覺和經(jīng)驗?！眹H績效改進(jìn)協(xié)會董事、亞太中心執(zhí)行理事長顧立民如是說。

為了說明人力資源管理應(yīng)該回歸的邏輯，顧立民舉了一個例子：企業(yè)培訓(xùn)部門就是一個加工機(jī)器，左邊是傳送帶輸入，右邊是傳送帶輸出，這部機(jī)器的精益程度由人決定。左邊輸入一頭羊，右邊輸出羊肉罐頭、羊毛衫等，輸入是HR的招聘部門負(fù)責(zé)。中間的加工是培訓(xùn)部門，最后用人部門負(fù)責(zé)使用和保留，這里面原本有嚴(yán)格的職能界限。但是如果用“一切皆生意”的原則去考慮，培訓(xùn)部門的價值點、價值體系就要重新考慮。因為培訓(xùn)部門的“客戶”是各個業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，年底，培訓(xùn)部門就要用培養(yǎng)合格的員工數(shù)（本質(zhì)就是客戶數(shù)）到老板、CEO那里換取工資、獎金，這叫外包思維。

如果培訓(xùn)部門沒有交付足夠數(shù)量的崗位員工（即客戶），老板就要換“供應(yīng)商”;如果年底可以完成工作就會續(xù)單。

用數(shù)據(jù)觸及到HR管理的本源

在智能化、數(shù)字化的新技術(shù)應(yīng)用之下，人力資源管理也插上了翅膀，可以更好地對員工進(jìn)行全職業(yè)生命周期的數(shù)字化管理。

那么，數(shù)字化還能為人力資源管理帶來哪些變革呢？人力資源管理效能又該如何提升呢？

對此，上海勞勤聯(lián)席CE0王立銀觀點鮮明地指出：人力資源管理者成長到最后，一定是“數(shù)據(jù)的架構(gòu)師+分析師”。因為，隨著智慧考勤、智慧管理、靈活用工，一切圍繞著人怎么提升效能，怎么精準(zhǔn)管控，都需要一定的架構(gòu)和分析能力。

對于企業(yè)來說，HR怎么為公司的戰(zhàn)略提供依據(jù)，數(shù)據(jù)是根基。如能把數(shù)據(jù)利用好，將大大提升人力資源管理效能。人工智能、大數(shù)據(jù)、5G技術(shù)等的出現(xiàn)和逐漸應(yīng)用背景下，HR一定要做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型，把日常的工作，通過智能化人力資源管理軟件，賦能給HR，通過現(xiàn)有的工具、產(chǎn)品，或者現(xiàn)有的系統(tǒng)更好地提煉出有價值的數(shù)據(jù)，為公司的戰(zhàn)略，為公司后續(xù)的發(fā)展提供依據(jù)。

技術(shù)為人賦能，人進(jìn)而再為組織賦能。而人力資源管理部門，也可以從繁冗的工作中跳脫出來，從而創(chuàng)新HR的價值?！靶录夹g(shù)的出現(xiàn)，給我們帶來很大的機(jī)遇，這是一個最壞的時代，也是一個最好的時代。未來幾年，將是學(xué)習(xí)、培訓(xùn)領(lǐng)域一個重大拐點，這個拐點也會給我們帶來很多機(jī)遇?！卑⑺估荡髮W(xué)校長涂益華從培訓(xùn)的角度，也表達(dá)了技術(shù)的植入對于人力資源的重要性。

OHO對話CEO：“請你理解我的痛”

那么，在數(shù)字化時代，如何創(chuàng)新人力資源價值，CEO與CHO（首席人力資源官）站在不同的立場，也有著不一樣的“痛”。

本屆論壇上唯一一場圓桌論壇，CHO與CEO展開了對話。CEO代表華耐家居有限公司副董事長、蟻安居網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司董事長李琦表示：CEO在數(shù)字化時代有幾大痛點。第一是如何既讓企業(yè)實現(xiàn)價值重構(gòu)、組織重構(gòu)，又可以平穩(wěn)地過渡;第二是在共享經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的邊界又變得模糊，崗位邊界、部門邊界、合作關(guān)系邊界等方面都變得不確定，此時企業(yè)如何站在行業(yè)的價值鏈上思考問題;第三是企業(yè)在變革過程中如何面對政策、環(huán)境的影響。

而這些痛點，也正是CHO要站在CEO角度思考的問題。并且也是CHO體現(xiàn)自身價值的問題。但是，很多時候，CHO們離CEO的期望依然有不小的差距。

作為CHO代表之一，中集物流副總經(jīng)理劉耿漓這樣對CHO的角色進(jìn)行新的闡釋：CHO作為企業(yè)中非常重要的角色，既要發(fā)揮組織的智慧，又需要通過組織智慧、組織學(xué)習(xí)共同應(yīng)對外面的世界。但CHO最難的地方便是：既要自己成長，又要幫助CEO成長，更要幫助團(tuán)隊成長。如何激發(fā)每個人的能量和智慧，是CHO最大的痛點。所以CHO在組織中更多扮演了一種“推手”的角色，或者充當(dāng)潤滑劑、“變色龍”，要能根據(jù)需要不斷做出調(diào)整。但一切變化的初心，是要幫助企業(yè)、幫助團(tuán)隊達(dá)到共同的目標(biāo)。

現(xiàn)實中，女性作為人力資源管理工作的主要力量，女性領(lǐng)導(dǎo)力也被嘉賓熱議。“其實最大的人力資源

女性在這個時代是遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被激活的?！比A大集團(tuán)執(zhí)行董事、副總裁、首席人才官朱巖梅強(qiáng)調(diào)。在達(dá)爾文《物種起源》里有一句話：人并不是因為強(qiáng)大而生存下來，而是因為最能適應(yīng)變化。當(dāng)我們進(jìn)入“VUCA”（是VlOlatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復(fù)雜性）、Ambiguity（模糊性）的縮寫）的時代，就必須讓更多的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入多元意識主導(dǎo)的形態(tài)?！昂芏嗥髽I(yè)之所以遭遇天花板，就是因為不夠多元化?！敝鞄r梅提到了關(guān)鍵問題。

而要構(gòu)建“組織命運共同體”，就要包容。特別是在一個組織中，下有技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)，上有適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)，兩者中間最需要的是什么？是包容。而包容是女性天生的能力，只是這種能力還需要被不斷地強(qiáng)化、放大。

打造“組織命運共同體”，回歸組織的本質(zhì)

于是，這就引發(fā)人力資源管理最重要的命題之一：如何激活員工。

像所有的企業(yè)一樣，曾經(jīng)是家電零售業(yè)巨頭的蘇寧電器，如今已經(jīng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。今天的蘇寧易購，何以始終保持著持續(xù)發(fā)展的動力，就是源于蘇寧構(gòu)建的命運共同體——“事業(yè)經(jīng)理人”機(jī)制。

那么，事業(yè)經(jīng)理人如何培養(yǎng)？蘇寧易購人力資源總監(jiān)殷霞給出了自己的答案。

“我們希望培養(yǎng)的人都是核心干部，他們必須是敬業(yè)、專業(yè)、事業(yè)型的?！币笙颊f道。為此，蘇寧首先做了組織保障，組織部承擔(dān)了所有的干部管理。只有價值驅(qū)動、使命引領(lǐng)，才能將蘇寧打造成事業(yè)經(jīng)理和命運共同體。

“任何一個企業(yè)總有一天都會死掉，因此企業(yè)一旦進(jìn)入成熟期，就要想到后路，成功的管理者必須向死而生?！边h(yuǎn)大住宅工業(yè)集團(tuán)人力行政總經(jīng)理周鋒表示：“從人力資源績效管理的角度，如何助力公司找到增長的第二曲線就異常關(guān)鍵，我們稱之為‘激活人人。”

“激活人人最終的目的，就是讓企業(yè)的每一個人，不管是企業(yè)的所有者、企業(yè)人力資源部的招聘專員，乃至企業(yè)的員工都變成經(jīng)營者。做人力資源的必須知道一個企業(yè)的目標(biāo)是什么？企業(yè)存在最大的意義是什么？“大家工作要么是為了提高能力，要么是為了更高收入，我們有時候看到這兩個目標(biāo)實際是矛盾的，因此人力資源管理中最有價值的部分就是統(tǒng)一這兩個目標(biāo)，最終實現(xiàn)雙贏?！?/p>

深圳市優(yōu)必選科技股份有限公司副總裁劉明對此問題表示：“作為一家專門研發(fā)制造智能機(jī)器人的創(chuàng)業(yè)公司，我們和BAT.華為競爭AI人才，顯然在支付能力、品牌等方面處于劣勢。但在這種情況下，我們靠長期激勵手段，首先要讓A1人才占據(jù)關(guān)鍵崗位，才居其位，發(fā)揮出他們該有的價值。其次，為了讓他們在這里很好地工作下去，短期關(guān)注員工體驗，中期給他們提供學(xué)習(xí)的機(jī)會。為此優(yōu)必選公司定制了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃——‘優(yōu)才計劃。最后，校招生是優(yōu)必選的未來，一定要給校招生提供最好的培訓(xùn)和培養(yǎng)機(jī)會?！?/p>

我們發(fā)現(xiàn)，既然組織作為一個獨立的社會生命體，天然就是一個命運共同體，那么無論是事業(yè)經(jīng)理人、“激活人人”還是長期激勵、重視校招生等HR管理方式，能夠真正構(gòu)建“組織命運共同體”的企業(yè)，才是既回歸組織管理價值本質(zhì)，又更能獲得成功的基本“思維回歸”和“價值回歸”。