中國一線企業的人力資源管理之變

史亞娟

從數字化企業的內在需求，到中國經濟的新變化，都給中國企業人力資源管理提出了新的要求

如今，人力資源管理領域的實踐者們已經提出了一系列“新原則”，來解讀和應對當前不斷變化的局面。了解這些新原則，有利于我們應對新時代人力資源管理的諸多挑戰，為企業、員工制定新的人力資源管理方法。

在“第13屆中外管理人力資本發展論壇”上，來自海爾、德勤、創科、金蝶國際、中興通訊等眾多企業的HR大咖們匯聚一堂，分享了自身在技術和管理迭代下HR管理的一線實踐經驗?！吨型夤芾怼吩诖税哑渲胁糠职咐A精煉成篇，以供讀者思考、借鑒。

海爾的“區塊鏈式”組織之變

海爾“人單合一”踐行14年來，始終堅持人的價值第一位，海爾搭建一個平臺，讓每個人都能在平臺上為用戶創造價值，實現企業和員工的共同成長。具體做法上，海爾大學執行校長孫中元在論壇中總結出一個“三化”方針：“企業平臺化”“員工創客化”“用戶個性化”。

“企業平臺化”帶來的變化是，企業不再由封閉的部門組成，而成為一個生態系統;員工不再是打工者，而是通過自己找用戶，變身成為創業者。而談到“賦能”，孫中元認為：組織必須首先做出改變。

“員工創客化”，并不代表員工有一個創意就要成立一家公司，而是要以企業家的視角去思考如何“經營自己的工作”“自我實現”。在此之下才是物質和榮譽。

“用戶個性化”，海爾的大規模個性化定制是制造業的發展方向，任何脫離用戶的企業行為，都經不起市場的考驗。這就要求HR多從CEO的視角去思考人才和培訓，在“寒冬”來臨時保持獨特的價值。

在組織升級方面，海爾推出了“區塊鏈式”組織形式——每個“小微”都需要自己找用戶、創造用戶價值。

當下海爾要做的，是不斷滿足用戶體驗的迭代，跟上用戶的變化。而這一切的核心，是把整個組織“小微化”，把大型組織變成一個個小微公司?！耙獙崿F這些，就要把用人權、決策權、分配權‘三權還給‘小微。所謂賦能，就是要讓小微公司有權利在大平臺上自由地發揮所長?！睂O中元強調。

海爾企業大學的“五個角色”

那么，在海爾的組織劇變過程中，企業大學在承擔什么角色？

根據2018年發布的《物聯網范式企業大學標準》，企業大學應該充當“文化動態優化者”“企業創新孵化者”“知識平臺構建者”“智能方案提供者”“全球資源整合者”五大角色。

孫中元認為，在網絡時代下，企業大學承擔以上五大角色的目標，都是為了幫助海爾刨客成為一個個靈活的小微。比如：海爾有4000多個“節點型小微”，每個小微的業務形態又極其復雜。海爾大學就通過搭建非線性共享學習平臺的形式，讓海爾生態圈企業更好地和內外部創客一起學習和共享知識。

對于業務部門或CEO而言，最關注的是企業大學在企業發展中解決了哪些問題，而不是上了什么課。企業大學在這個過程中，巧妙地承擔了“文化動態優化者”和“企業創新孵化者”的角色。

而企業大學要承擔好“知識平臺構建者”“智能方案提供者”的角色，就要打造出智能化知識平臺。比如：海爾大學每周三會開設一個大講堂，作為海爾組織部門的基本單元，眾多小微主會過來分享自己的創新做法，以及如何在集團物聯網戰略下展開探索。與此同時，海爾大學通過搭建線上線下平臺，為經理級高管創造與CEO直接匯報交流的機會。以上模式也可以在集團大范圍內共創共享，以讓全員共同思考如何在各自崗位中實現創新。

“全球資源的整合者”則是指企業大學要像企業那樣打開邊界。比如：海爾全球范圍內的供應商和平臺資源方，有任何好技術、好模式、好方法，都可以拿來和廣大小微主們一起共享。

創科集團：HR也要具備“產品能力”

管理學家陳春花曾說：“產品能力是這個時代每個企業和個人必備能力之一！”

創科集團中國區人力資源副總裁程曉江在論壇中表示：HR部門也要具備一定的產品能力。產品力或將成為數字化時代HR最強的勝任力。不僅如此，HR的產品能力還要具備感染力，這樣推向市場的產品才是有生命力的。

最重要的一點是，HR要和產品設計部門建立“同理觀察”。HR與業務部門建立同理心，共同深挖用戶的核心需求;同時邀約產品各利益相關方參與設計，并及時向設計部門反饋，以便在下次產品迭代中及時融入利益相關方的想法。通常一次完整的設計思維，要經歷同理洞察、頭腦風暴、原型制作、定義問題、測試驗證五個步驟。

德勤中國：HR要帶領企業向“社會企業”轉型

德勤中國人力資本咨詢合伙人任奇慧表示：“社會化企業”是HR行業不得不面對的現實命題。

但并不是承擔社會責任的企業才叫“社會化企業”，而是所有企業在數字化時代亟須轉型為“社會化企業”。

社會化企業有三個特點：一是收入和盈利增長要關聯到生態系統的其他利益方;二是要傾聽和投資未來世界可持續發展的社會要素;三是要承當社會責任。

在《2018德勤人力資本調研報告》中，德勤第一次調研發現：民眾希望越來越多的社會責任被企業承擔，而不是被政府承擔。因為民眾認為企業有足夠的能力和勇氣去承擔社會責任。

所以德勤將《2019德勤人力資本調研報告》的主題定為“領導社會企業，以人為本進行企業重塑”。任奇慧表示：今年主要從“勞動力的未來”“組織的未來”“人力資源的未來”三個區塊來分析如何“以人為本進行企業重塑”。

第一個區塊是“勞動力的未來”——未來人才來源的多元化和訴求的多元化，將會超出企業的認知經驗，這是管理者必須面對的“勞動力的未來”。但現在很多企業不再雇傭退休員工，專門面向退休員工的激勵措施更是少之甚少，對此管理者要更加重視，積極發揮多元化勞動力的價值。

第二個區塊是“組織的未來”——從崗位到“超級崗位”。在《2019德勤人力資本調研報告》中，80%的受訪者表示，他們預計未來3年認知技術和人工智能技術的應用將會增長或顯著增長，但只有13%的受訪者認為自動化將取代相當多的崗位。故德勤建議，企業要以HR為驅動，在組織內盤點哪些是未來可以做數字化整合的崗位，為“超級崗位”做好準備;哪些是傳統偏人文關懷的崗位，要找出它們，并實現價值的最大化。

第三個區塊是“人力資源的未來”——在企業內培養21世紀的領導力。德勤通過數字化模型，首次把21世紀領導力四大潛力提煉了出來，它們分別是——驅動性潛力、人際潛力、才智潛力、變革潛力，這便是數字化時代HR需要著力創造的企業管理者最重要的領導力。

責任編輯：王濤