中國HR面前橫著的“三座大山”

朱冬

沒有“成功”的管理，只有時代的管理

適者生存，適的是環境。思考任何一個管理問題，都脫離不開它的環境。

當人們討論人力資源管理的變革之路時，如果沒率先把環境這個大背景捋清楚，把環境究竟拋給了企業怎樣的命題看清楚，那這種討論的價值就是打了折扣的。

好在，“第13屆中外管理人力資本發展論壇”的第一天上午，《中外管理》就邀請了三位學術界權威分別從各自的視角解讀了目前人力資源管理背后的宏觀趨勢，研究環境、解析背景、找到HR變革的真問題。

怎樣的環境劇變，在推動HR變革？

當下，人力資源管理到底面臨怎樣的大環境？在“第13屆中外管理人力資本發展論壇”中，香港創業創新研究院院長、博士曹仰鋒提出了“第四次管理革命”的理念。

在他看來，過去100多年的管理學，在經歷了泰羅科學管理的第一代，以人為本的第二代，以及精益管理為核心的第三個管理時代后，在數字化、互聯網、物聯網、人工智能等核心技術變革的背景下，企業進入的是以“數字化轉型”和“構建平臺生態圈”為特征的第四次管理革命時代。

看待人力資源管理的變革，正是需要從這樣的宏觀視角著眼。

中國人民大學勞動人事學院、中國就業研究所所長曾湘泉教授，則從三個角度對人力資源管理變革環境作出了獨到分析：

首先，“新經濟”不是一個空洞的概念，而有很強的針對性，是宏觀經濟真正實現高質量發展的第一個重要任務。

其次，在供給端，最尖銳的供給問題是教育和培訓問題，這是與HR有關系的問題。中國供給側改革真正的重點應該在教育、在HR培訓領域。

再次，第四次工業革命下，AI的出現會摧毀很多的崗位，也會派生出很多新的崗位。

曾湘泉認為，隨著勞動市場對用工靈活性需求的上升，勢必會要求《勞動合同法》進行調整以適應趨勢;再者，供給側結構改革，呼喚教育和培訓深度改革。

深圳大學管理學院原院長劉軍則指出：現在大學畢業生求職，就出現了不少崗位共享平臺;崗位共享平臺不僅在影響大學生就業，農村1年1.6億的富余勞動力也在被轉移到不同的崗位去。于是，橫店影視城出現了“演員公會”的群眾演員平臺。

而共享模式直接影響了人力資源的開發與管理，“如何讓人力資源的剩余價值流通起來，已是大勢所趨。一個理念、模式、產品升級的人力資源管理時代已經到來。”劉軍總結說。

中國HR面前也有“三座大山”

在以上的環境劇變背景下，當前中國人力資源市場正面對哪些挑戰？曾湘泉教授做了這樣的概括：

一是勞動力供給的挑戰。我國從2012年開始新增勞動力數量出現第一次下降，到2017年年底已經下降了2396萬人，并且趨勢還在聚集。

具體哪些勞動力受影響最大，曾湘泉教授依照三個勞動年齡階段進行了研究：16-24歲，25-55歲，55歲以上。如今中國勞動力供給減少最多的是第一和第三年齡段人群。

16-24歲的群體，隨著受教育年限的變長，進入勞動力市場的數量迅速減少。而55 64歲年齡的人群，則因為社會保障水平、養老水平近10年來的不斷提升，導致勞動參與度下降。“養老金比工資還高，他肯定不愿意工作了。所以有人說當今中國最幸福的人是跳廣場舞的大媽大爺們……”曾湘泉表示此話雖是調侃，卻不無道理。

二是就業的結構性矛盾。曾湘泉認為，中國企業核心競爭力受到勞動力數量結構性短缺的影響。“例如，中國市場不缺能造航空母艦的科學家，但缺少焊工這類技術工人。”

三是新技術革命的挑戰。真正的問題是“就業極化”——即高端和低端勞動力需求雖然在增加，但中間部分卻減少了。

就業極化帶來最大的問題自然是“收入極化”。實際上，這是全球性的問題，北美和歐洲、日本同樣存在。

挑戰“三座大山”的四個應對策略

面XCA.力資源管理的“三座大山”，中國經濟也會出現四大應對策略。

一是加大老年人力資源的開發利用。現在有很多政府推動的“銀發工程”，很多企業也已經在做調整和推進對老年人力資源的利用。

二是深化教育改革，提升人力資本效率。

三是增加雇傭制度和激勵政策的靈活性。

四是滿足人力資源國際化的需求，人力資源開發要走向國際，走向“一帶一路”。在這樣的背景下，企業的國際化格局和戰略布局都應增強。

未來什么樣的企業才能存在？

面對“三座大山”，除了宏觀經濟層面的應對，在微觀層面上企業HR部門的轉型方向到底在哪里？

曹仰鋒通過研究海爾、阿里巴巴、亞馬遜、蘋果、豐田汽車、西門子這六家代表了全球世界級企業轉型方向的公司，發現了一些共眭。

曹仰鋒講道：這六家公司都致力于構建生生不息的生態系統。并且，平臺生態系統是以資本、數據、知識為連接力，以共享、共治、共益為核心競爭力，以戰略生態、平臺賦能和價值共創為驅動力，來實現戰略上的生態化、組織上的平臺化，以及價值上的實現共創化。由此，擁有共同愿景和使命的“生態企業”、專業企業和顧客，形成相互依存、協同進化的“價值共同體”。

曹仰鋒作出這樣的判斷：未來的企業結構，是在大的生態系統下，既有生態化企業，又有專業化企業或者行業隱形冠軍。而人力資源部門將對整個組織的重塑負責。“包括工作中怎么讓員工感覺到有使命感，怎么為員工提供平臺，怎樣實行彈性制度和彈性用工方法，以及怎樣徹底地數字化管理和運營。”

未來什么樣的HR才有價值？

更具體講，人力資源管理部門將實現從HR1.0到HR4.0的轉型：1.0是事務型HR管理，2.0是職能型，3.0是戰略型，4.0是生態型。HR4.0要塑造的是生態價值，推動企業轉型為創新平臺，關注生態圈的價值共創與文化重塑。人力資源管理不是被動的變革執行者，而是變革的引領者。

未來在HR4.0的框架下，人力資源管理要平臺化，以實現人力資源的共享。

此外，在第四次管理革命時代，還要重塑企業激勵模式。例如把薪酬分為四個方面：計件薪酬、能力薪酬、職位薪酬和價值薪酬。

價值薪酬則通過“平臺+合伙人”制實現。合伙人形態包括股權合伙人、價值合伙人（沒有股權只有分紅權）、平臺合伙人（沒有分紅權，但一起在平臺上創業）。價值薪酬所體現的，正是哲學家康德所言：“人是目的，而不是工具，人具有一種自己創造自己的特性。”