數字經濟時代如何取經稻盛哲學?

史亞娟

如果以盛和塾2007年在中國推出首家分塾為起點開始算起，阿米巴經營引入中國至今已整整12年。在這12年中，先后有海爾、阿里巴巴、騰訊、百度、酒仙網、韓都衣合等企業，在轉型升級的關鍵時刻，通過劃小核算單元，引入讓員工自主經營的阿米巴模式，從而跨過了企業發展的瓶頸期，邁上一個又_個新臺階。

中國企業，尤其互聯網和產業互聯網企業，在導入阿米巴過程中經歷了哪些陣痛？數字經濟時代，如何從稻盛哲學中汲取營養，越過組織轉型中的一個個障礙？阿米巴經營在中國水土不服嗎？

阿米巴經營模式，通俗地講，阿米巴就是要讓每位員工都變成經營者，成為能主宰企業命運的“當家人”。

從2007年開始，國內就掀起一場轟轟烈烈的學習阿米巴熱潮，一些老板們對此視若珍寶，但隨著推行的不斷深入，不少預想逐一落空，甚至半途而棄。

阿米巴在中國水土不服，還是我們根本沒有理解它的真實含義？

青島知行合一企業管理咨詢有限公司總裁姚鳳鵬認為：有些企業對阿米巴存在很大誤解，以為“引入阿米巴就能賺錢”;事實上，阿米巴帶給企業的最大變化，是對人的改變，是幫助企業培養更多的經營者。也就是說，只有著眼于人的思想、行為改變，最后的經營結果才會隨之改變。

所以一些中國企業學稻盛哲學不成功，癥結往往在于盯在“術”上了，過分在意稻盛哲學的工具（例如：阿米巴經營）放到我的企業靈不靈？這勢必會造成應用實踐中的不適感。

姚鳳鵬向《中外管理》強調：要克服這種不適應，企業需系統地看京瓷的成功，稻盛最偉大的貢獻，就是把在京瓷的個性化經營實踐普世化了。京瓷經營的邏輯分為“道、法、術”三部分，很多企業只看到了“術”，而忽略了“道”和“法”。

稻盛和夫曾說：“如果有一種方法能讓任何一家企業變得優秀，那這個世界就不存在所謂‘優秀的企業了。”

“但如果把關注點放在京瓷的‘道和‘法上，感覺就大不一樣。”姚鳳鵬建議企業在對京瓷“道”和“法”充分吸收的情況下，根據時代的變化和所處行業的不同，靈活地調整“術”，這樣阿米巴才能適應不同企業的經營邏輯。

“阿米巴推行不順還有一個原因是，企業仍停留在管與被管模式，而不是共存合伙關系。”OYO酒店首席人力資源官凌震文向《中外管理》談道：今天很多新經濟企業，包括阿里巴巴、華為都在推行合伙人制。主張的是全員奮斗，當大家都把自己看成是當家人時，情況就會有所改觀。

數字化時代，更需要推倒“金字塔”

埃森哲預測：到2022年，部分企業將引入“鼓舞員工士氣的技術”。機器會自動識別員工何時產生挫折感，從而及時調整向其反饋和建議的方式或語氣，將新時代職場人的生產力，逐漸從僵化的‘‘金字塔”型組織模式中釋放出來，創造更大的經濟收益。

而阿米巴經營體現的正是對“金字塔”型組織架構的顛覆，創新為“倒金字塔”型組織。

數字化時代為什么需要“倒金字塔”型組織？因為互聯網世界的每一天都在經歷著巨大變革，傳統組織形式難以適應瞬息萬變的市場環境，為了不被淘汰，組織必須扁平化。而阿米巴將組織看成生命系統，動態地根據外部市場的需求變化而靈活變化，打破了等級森嚴的科層制組織。

姚鳳鵬向《中外管理》分析：稻盛和夫曾多次強調“阿米巴從組織劃分開始，也要由組織劃分結束”。這句話的意思是：阿米巴組織是一個典型的流程型組織，要將每一個崗位、每一個個體作為流程中的節點，在這個過程中，個體不斷提升自我價值，最終通過為用戶創造更大價值來讓整個阿米巴組織流程增值，這才是阿米巴經營的關鍵。

“但咨詢中我發現，很多企業做阿米巴，注意力都放在核算上，這是對阿米巴經營的誤解。核算只是工具和手段，組織才是核心。”

姚鳳鵬認為：當下企業的組織運行很像“植物人”，老板對企業現在和未來往往有很多想法，但等到想要落地實踐時，下面員工反應就很慢，甚至指揮不動。而阿米巴就是要通過“倒金字塔”的組織模式去實現對個體的激活，讓市場的溫度能夠在組織內傳遞，讓組織的每個神經末梢都能感受和直面市場的變化，從而快速做出反應。

“人都是有原動力的，只有稻盛哲學把人的原動力通過企業管理的方法提煉了出來。”OYO酒店CHO凌震文這樣說道。

盡管今天依然有管理上的上下級匯報關系，但從專業的角度看，數字化時代的組織已被劃分成一個個獨立的阿米巴小團隊。這些小團隊擁有自主決策權、資源開發權和使用權，并對結果承擔各自的責任……組織最終變成“倒金字塔”形。

“這就像把企業這塊‘大餅分成了很多小塊，每個小塊（阿米巴小團隊）都能更好地去消化、去推進，最終促成經營結果的產生;若把這些結果疊加起來，組織效應就是1+1>2了。”凌震文如是說。

阿米巴的要點：讓企業“分而不散”

姚鳳鵬指出：有人認為搞了‘倒三角”，把利益分給了員工，責任也都是員工的，老板可以當甩手掌柜了……這導致很多企業導入阿米巴經營后，員工各自為政，給組織帶來很大的傷害。

其實，阿米巴經營最大的價值，是讓組織“分而不散”——阿米巴經營“合”的是思想，“分”的是事務。就像親兄弟明算賬一樣，—定要在“合”的思想前提下再去做“分”的事務。

事實上，很多企業本質上不差“分”，最典型就是“部門墻”。企業只有做到了“分而不散”“分而不亂”，組織才會有“合”的本質。姚鳳鵬表示可從以下兩個層面去理解：

一是從簡單的層面理解

阿米巴在賦權的過程中，老板并不是甩手掌柜，只是管的內容和方向發生了變化。一句話，老板要從以前的事務性管理，變成“管天管地”。“天”是企業的戰略方向，“地”是企業必須堅守的底線。

二是從復雜的層面去理解——阿米巴的“賦權”是因人而異的，要根據每個個體能力、資歷、水平的不同，讓阿米巴小集體能夠駕馭的權限有所不同，在能駕馭的權限范圍內得心應手地開展經營。在這個過程中，不斷提升員工的經營能力，培養員工的經營意識，最終達到通過阿米巴經營培養人才的目的。

數字化時代的商業，本質是心與心的鏈接

很多人都在懷疑：在技術進步的大潮中，利益相關者間的關系是否要重新定義？

姚鳳鵬的看法是：數字化時代，商業的本質是一種心與心的鏈接，鏈接的基礎就是信任。企業要不斷維護這種信賴關系，包括與用戶、與員工、與合作伙伴的信賴關系。這是企業立足任何時代的根本，也將成為企業持續發展的核心優勢。

“數字化時代利益相關者的關系，用兩個字概括就是‘共生，這是組織要構建的未來形態。”姚鳳鵬向《中外管理》闡釋：未來的商業生態中，合作方不僅能各自受益，參與者還要主動為這個“生態”做出貢獻，只有“生態環境”好了，大家才能獲得更多的好處。

數字化時代的“利他”，從“利員工”開始

稻盛“利他”與國學講的“為善不爭”較為近似，但“社會本身就是由強烈的欲望驅使的”，即崇尚利己，數字化時代商業如何平衡“利他”和“利己”？

稻盛有言：“自立則生，利他則久，姚鳳鵬對此深信不疑。他強調“利他”“利己”沒有對錯之分，只有境界高低之分。高境界的“利他”，給企業帶來的實在幫助是，能夠整合更多的資源，終將幫助自己成就更大的事業。這才是企業家需要思考的，而不是糾結于“利他”還是“利己”上。

凌震文認為：數字經濟時代講“利他”，應該從“利員工”開始。

“試想一家公司經營中只考慮公司方的利益，把員工薪酬壓到市場最低水平，最終砸的是自己的腳。這會讓組織沒有辦法繼續獲取更多、更優秀的人才，留人和激勵更是無從談起。”凌震文向《中外管理》解釋：利員工的“利”，既可以是提供優厚的薪酬待遇、搭建有競爭力的平臺，還可以是提供一種有文化、有奮斗激情的辦公氛圍，這是網生一代職場人最為看重的方面。“稻盛‘利他，不一定是利益上的單一維度，環境的‘利他、文化的‘利他、精神的‘利他，更有時代意義。”凌震文說。