成品油批發(fā)團隊績效考核及薪酬體系研究

劉 洋

〔中國石化北京石油分公司 北京 100022〕

績效管理就是通過適當(dāng)?shù)募顧C制激發(fā)人的主動性、積極性，爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平，進而提升個人和組織績效。從流程角度分析，績效管理是包括目標(biāo)設(shè)定、績效評估、績效考核、績效診斷、績效改善等過程在內(nèi)的完整的循環(huán)系統(tǒng)。績效管理不僅是對員工單個或管理者的檢驗，更是對企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)以及制度的監(jiān)測過程，換句話說，好的績效管理不僅對員工績效有著顯著的提升作用，同時對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，以及確保實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有著積極的作用。影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵效應(yīng)。在這四個因素中，激勵效應(yīng)是最具有主動性、能動性的因素，通過績效考核對員工進行業(yè)績評價并給予響應(yīng)的薪酬激勵，對最終實現(xiàn)組織目標(biāo)具有重要意義。當(dāng)前企業(yè)運用較多的績效考核方法包括360度績效考核法、KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))法、MBO(目標(biāo)管理)法和BSC(平衡計分卡)法，但無論何種方法，都應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相契合。

本文將根據(jù)績效管理的核心理念，結(jié)合當(dāng)前成品油批發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢，對銷售一線的團隊，即客戶經(jīng)理及營業(yè)部主任的績效考核轉(zhuǎn)變和發(fā)展情況進行研究。

1 背景

成品油批發(fā)業(yè)務(wù)是系統(tǒng)內(nèi)各銷售企業(yè)主營業(yè)務(wù)之一，不僅承擔(dān)著銷售板塊擴銷創(chuàng)效、穩(wěn)定提升市場占有率、降低噸油費用的重要責(zé)任，也是統(tǒng)籌采銷節(jié)奏、量價互動的潤滑劑，更是銷售板塊向綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型發(fā)展的排頭兵。商業(yè)客戶中心是石油公司負責(zé)成品油批發(fā)業(yè)務(wù)的核心責(zé)任部門，長期以來一直延用公司核定薪酬總額、中心二次分配的績效考核方式，而對客戶經(jīng)理和營業(yè)部主任作為戰(zhàn)斗在最前線、直接為企業(yè)創(chuàng)造效益的隊伍，如何制定科學(xué)合理的薪酬體系對公司整體業(yè)績提升和長遠發(fā)展顯得尤其重要。近10年來，成品油批發(fā)市場經(jīng)歷了由賣方市場逐漸向買方市場的轉(zhuǎn)變，中石化在市場中占據(jù)的絕對優(yōu)勢地位也隨著油品批發(fā)市場的激烈競爭、油價的逐漸公開透明而有所轉(zhuǎn)變，銷售工作開展難度逐漸加大，隨之更新匹配的績效考核方案成為正確引導(dǎo)銷售團隊、精準(zhǔn)攻克市場難題的首要任務(wù)。

2 原績效考核的重點內(nèi)容解析及存在的弊端

2.1 原績效考核的主要內(nèi)容

之前，公司及上級單位對于商業(yè)客戶中心的考核集中凸顯在對銷量的考核，鼓勵銷售團隊在拓銷增量、占領(lǐng)本地市場上多下功夫，毛利指標(biāo)僅作為輔助指標(biāo)進行考核，中心出臺的績效考核方案雖每年也進行一些調(diào)整，但核心內(nèi)容始終圍繞于：在確保職工基本保障的基礎(chǔ)上，全體員工的收入與經(jīng)營業(yè)績和管理水平緊密掛鉤，切實提高普通終端(指所購入油品均為自用的優(yōu)質(zhì)終端客戶)和京標(biāo)油銷售比例，夯實客戶基礎(chǔ)，改善客戶結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)營質(zhì)量和創(chuàng)效水平，實現(xiàn)全年量效目標(biāo)及同比增量的目標(biāo)。

考核方法兼顧KPI法和MBO法的綜合優(yōu)勢，內(nèi)容涵蓋成品油、非油品等重要業(yè)績指標(biāo)，以及市場開發(fā)和客戶維系等過程管理指標(biāo)。客戶經(jīng)理和營業(yè)部主任的月度考核收入均包含基本薪酬和績效兌現(xiàn)兩部分，分別占總收入的40 %+和50 %+。其中，客戶經(jīng)理的基本薪酬根據(jù)某年度考核結(jié)果定級，固定執(zhí)行同級別對應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，年度考核定級是按照不同油種及客戶性質(zhì)的銷量、開單客戶數(shù)、市場開發(fā)新增銷量、非油品銷售完成率等指標(biāo)的綜合排名；績效兌現(xiàn)包括不同客戶性質(zhì)的銷量計提、油品毛利總額計提及其他產(chǎn)品毛利計提(表1)。營業(yè)部主任的基本薪酬執(zhí)行公司統(tǒng)一發(fā)布的薪酬分配制度實施方案中相關(guān)崗位職級標(biāo)準(zhǔn)，基本保持不變；考核兌現(xiàn)是以月度營業(yè)部銷量確定月度績效工資基數(shù)，以包含總銷量、京標(biāo)油銷量、終端銷量、非油品和潤滑油銷量在內(nèi)的五項指標(biāo)的月度完成率、累月完成率、累月同比增幅綜合測算考核兌現(xiàn)率(表2)。

表1 客戶經(jīng)理月度薪酬考核辦法

1)根據(jù)客戶經(jīng)理年度考核定級，固定執(zhí)行同級別對應(yīng)的基本薪酬，級別根據(jù)每年的客戶經(jīng)理積分排名結(jié)果進行調(diào)整。

2)含燃料油、潤滑油基礎(chǔ)油、其他化工產(chǎn)品以及非油商品。

表2 營業(yè)部主任月度薪酬考核辦法

1)指標(biāo)包括：①總量銷售，②京標(biāo)油銷售，③終端銷售④非油品銷售，⑤潤滑油銷售。

2.2 存在的弊端

雖然原考核辦法已涵蓋了客戶經(jīng)理和營業(yè)部主任崗位職責(zé)的主要內(nèi)容，但在指標(biāo)設(shè)定及實際操作過程中仍存在以下弊端：

一是考核導(dǎo)向與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)不符。原考核辦法的指標(biāo)設(shè)定延續(xù)銷量為王的考核導(dǎo)向，雖引入了毛利計提，但是因為計提系數(shù)僅為1%，扣除配送費用后客戶經(jīng)理實際拿到手的毛利計提，每個月人均不過幾百元，不具備實際指導(dǎo)作用。而近幾年成品油批發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向已從“重量”向“重質(zhì)”轉(zhuǎn)變，在集團公司“量效兼顧、量價雙收”的經(jīng)營方針下，原辦法顯然難以發(fā)揮有效的導(dǎo)向作用。

二是無法充分發(fā)揮考核激勵作用。一方面，公司實行工資總額控制制度，工資總額在往年的平均月度工資總額基礎(chǔ)上根據(jù)指標(biāo)完成的情況進行小幅度調(diào)整，調(diào)整幅度一般不超過5%，這對控制企業(yè)人工成本增長起到了非常重要的作用，但工資總額的控制，卻導(dǎo)致員工創(chuàng)效水平無法直接反映到收入上，在逐年增量增效的前提下，收入?yún)s沒有明顯提高，且原辦法基本薪酬占比達40%+，這與傳統(tǒng)意義上銷售團隊以業(yè)績計提為主的薪酬體系明顯背離，導(dǎo)致同一層級員工薪酬差距不大，不能體現(xiàn)崗位價值差別。另一方面，現(xiàn)有績效兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)也難以體現(xiàn)“鼓勵先進、刺激后進”的設(shè)計初衷，客戶經(jīng)理最高級別(特級客戶經(jīng)理)與最低級別(見習(xí)客戶經(jīng)理)的基本薪酬相差僅為2 000元。但是兩類客戶經(jīng)理對企業(yè)的貢獻率卻相差甚遠；同樣，營業(yè)部主任月度工資基數(shù)檔次差僅為1 000元，最終考核結(jié)果對主任間收入差距影響不大。可以想象，在“平均主義”的考核結(jié)果下，極易造成養(yǎng)懶人的現(xiàn)象，導(dǎo)致部分銷售人員在工作中缺乏干勁、消極怠工，卻長期“霸占”著有限的崗位資源，削弱銷售團隊的整體戰(zhàn)斗力。

三是部分考核指標(biāo)實際操作難度較大。本著在做大規(guī)模的同時，夯實客戶基礎(chǔ)、做實銷量的目的，原考核采取按不同客戶性質(zhì)的差異化銷量計提的辦法。終端即自用油客戶作為對價格敏感度低、購油忠誠度高、用量穩(wěn)定、能為公司持續(xù)創(chuàng)效的重點客戶群，其銷量兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)遠高于其他性質(zhì)客戶，但是這也導(dǎo)致了一個不可回避的問題出現(xiàn)，那就是如何正確地界定客戶性質(zhì)。在利益的驅(qū)使下，仍存在個別客戶經(jīng)理虛報終端、利用假終端搶占有限的工資總額的現(xiàn)象，造成分配不公。由于每個月新建戶數(shù)量較多，中心無法做到每一戶上門走訪、調(diào)查，難免會出現(xiàn)誤判、錯判的現(xiàn)象，對于查究出來的、證據(jù)確鑿的虛假終端，雖有一定懲罰措施，但更多的客戶常因證據(jù)不足無法最終判定。犯錯成本過低，經(jīng)濟回報又很高，導(dǎo)致虛報現(xiàn)象無法徹底杜絕。如果輕易調(diào)整終端兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，又會影響其他客戶經(jīng)理的市場開發(fā)及銷售積極性。由于終端客戶的銷量一般集中在百噸以下，還有很多不足十噸的小戶，如果縮小終端客戶與其他性質(zhì)客戶的兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)差距，會使很多客戶經(jīng)理失去對終端客戶的維系熱情，從而導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)客戶流失。如何做到在維持終端客戶高兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的同時研究出切實有效查究虛報終端的方法，成為了原考核辦法中一個很燙手的問題。

3 新舊辦法的差異及新績效考核重點內(nèi)容的解析

在逐漸嚴峻的市場環(huán)境面前，公司和中心都逐步認識區(qū)分員工貢獻率的重要性，對高績效員工的重視和激勵程度直接影響著員工的工作態(tài)度和工作行為，摒棄平均主義導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向個人業(yè)績導(dǎo)向可能才是這支隊伍，乃至公司集體突破困境，向前發(fā)展的大前提，在這種大環(huán)境下，新的績效辦法隨之出臺。

新辦法繼續(xù)堅持目標(biāo)導(dǎo)向、全面管控、重點突出的總體設(shè)計原則， 結(jié)合公司整體經(jīng)營發(fā)展需要，針對以上幾個突出問題，制定了相應(yīng)的調(diào)整方案。

一是在堅持量效互動，考核導(dǎo)向向以毛利為主轉(zhuǎn)變。客戶經(jīng)理工資總額中60%用于毛利考核、40%用于油品銷量考核。毛利考核指根據(jù)人力提供的每位客戶經(jīng)理的油品毛利計提數(shù)為基數(shù)，根據(jù)月度工資總額結(jié)余情況，確定當(dāng)月兌現(xiàn)系數(shù)；銷量考核根據(jù)不同的客戶性質(zhì)實施差異化兌現(xiàn)，普通終端、加油站、貿(mào)易終端、社會經(jīng)營單位這四類客戶性質(zhì)兌現(xiàn)比例為2∶1.5∶1∶1。雖然較原辦法普通終端客戶的銷量計提看似減少，但終端客戶往往也是創(chuàng)效先鋒，加大的毛利考核部分，同樣可以滿足維系終端客戶的開銷，從而確保客戶經(jīng)理開發(fā)終端的積極性，而虛報的終端往往對價格敏感度很高，創(chuàng)效水平很低，也就等于在一定程度上降低了對于虛報終端的兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。高風(fēng)險帶來低回報，相信會在一定程度上遏制虛報終端的不良行為，為客戶經(jīng)理隊伍創(chuàng)造更加公平的考核環(huán)境。兩部分考核數(shù)據(jù)相加后，得出客戶經(jīng)理月度績效兌現(xiàn)基數(shù)，再引入月度非油品銷售額完成率、所在營業(yè)部月度銷量完成率、維系客戶數(shù)、終端比重四項指標(biāo)為調(diào)節(jié)系數(shù)，最終得出客戶經(jīng)理月度績效考核結(jié)果。既考核了客戶經(jīng)理的綜合素質(zhì)，多維度的銷售能力，又通過維系客戶數(shù)、終端比重指標(biāo)制約了具有投機行為的客戶經(jīng)理收入的異常放大。

二是拉開收入差距，強調(diào)個人業(yè)績導(dǎo)向，拒絕平均主義。一方面，公司根據(jù)財務(wù)提供的商業(yè)客戶中心月度銷售油品的毛利總額進行按系數(shù)兌現(xiàn)工資總額，可使公司每個月兌現(xiàn)給中心的工資總額有了很大幅度的變化，與當(dāng)月實際銷售完成情況緊密結(jié)合，員工的收入直接與銷售利潤相關(guān)，鼓勵銷售隊伍追求利潤最大化。在執(zhí)行新辦法的這段時間里，公司月度兌現(xiàn)給中心的工資總額跨度最大達到近5倍。另一方面，明確了多勞多得的分配原則，對于業(yè)績較差的員工，無論月度考核還是年度考核，都會根據(jù)實際創(chuàng)效情況發(fā)放績效，真正使收入成為銷售人員價值的體現(xiàn)。

三是提升了基層銷售團隊的凝聚力。營業(yè)部主任的考核基數(shù)由其所在營業(yè)部全體客戶經(jīng)理人均收入的一定系數(shù)關(guān)系確定，再根據(jù)營業(yè)部主任工資總額兌現(xiàn)基本薪酬及安全、管理工作專項考核后的結(jié)余情況，確定當(dāng)月兌現(xiàn)系數(shù)，得出營業(yè)部主任績效兌現(xiàn)基數(shù)，再引入非油品銷售額完成率、銷量完成率、銷量完成情況、營業(yè)部維系客戶數(shù)、營業(yè)部終端銷量比重五項指標(biāo)為調(diào)節(jié)系數(shù)，對營業(yè)部主任進行利、量、非油、維系客戶情況、終端比重多維度考核。營業(yè)部主任的收入切實與營業(yè)部各項工作完成情況密切相關(guān)，也與客戶經(jīng)理的表現(xiàn)有了更直接的關(guān)系，使主任對于集體內(nèi)的業(yè)績重視程度加大，有利于發(fā)揮主任層面的管理能力，將中心的業(yè)績壓力有效地滲透到主任層面。同時，引入“所在營業(yè)部月度銷量完成率”作為客戶經(jīng)理薪酬調(diào)節(jié)系數(shù)，實現(xiàn)了營業(yè)部主任、客戶經(jīng)理與營業(yè)部業(yè)績之間的互聯(lián)互通，增強了一線員工的集體凝聚力。

4 新辦法實施取得的效果

2018年因新辦法的實行，客戶經(jīng)理間的年收入級差達10倍，較舊辦法4倍的差距有了顯著提升。可以說，新辦法的實施充分調(diào)動了一線銷售團隊的銷售積極性，讓高產(chǎn)出的客戶經(jīng)理及營業(yè)部主任獲得了與之能力相匹配的收入，也促使他們在銷售中從一味追求銷量，不惜壓低價格出售油品向追求量效兼顧，提高銷售質(zhì)量，注重噸油利潤轉(zhuǎn)變，使企業(yè)獲得了更大的效益。對于業(yè)績能力低的客戶經(jīng)理也是一種考驗，明顯低于之前的收入迫使他們做出選擇，要不努力開發(fā)市場、奮起直追，要不轉(zhuǎn)型向其他崗位調(diào)換，從而提高銷售一線團隊的人均勞效。

對于新辦法中引入的營業(yè)部完成率指標(biāo)，成為切實有效提高銷售團隊凝聚力的一項重要舉措，客戶經(jīng)理不單要關(guān)注自身業(yè)績，也要加強團隊協(xié)作與互助，共同努力實現(xiàn)營業(yè)部整體指標(biāo)的完成，有效將中心層面壓力傳達到營業(yè)部，進而傳達到每名客戶經(jīng)理身上。

新辦法的實施真正做到了利用績效考核導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變打造一支綜合實力強、凝聚力強的高收入團隊，切實提高員工的滿意度，提升企業(yè)創(chuàng)效水平，實現(xiàn)雙贏。

5 結(jié)語

績效考核作為一種有效的管理手段，在評價、刺激、指導(dǎo)員工，增強企業(yè)活力和競爭力，促進企業(yè)發(fā)展等方面發(fā)揮著重要作用。新調(diào)整后的績效辦法并非十全十美，隨著油品市場環(huán)境的不斷變化，要想維持市場高占有率且實現(xiàn)一定效益目標(biāo)，企業(yè)必須對市場環(huán)境、競爭者態(tài)勢、銷售政策、銷售隊伍保持高關(guān)注度，同時敏銳捕捉績效考核辦法實施過程中存在的問題，要不斷結(jié)合當(dāng)前工作重點和自身實際情況適時調(diào)整辦法，保持系統(tǒng)的眼光和思維，只有這樣，才能使企業(yè)成長為一個能夠適應(yīng)市場環(huán)境變化，具有現(xiàn)代意識理念的成長型企業(yè)。