搜房，“內容轉交易”之囧

夏益軍

哪怕再了解行業，扮演觀察者的內容人，終究還是摸不到生意的本質。即使能摸到，交易對企業文化的要求也與內容完全不同，前者強調執行力極強的銷售思維，后者則是對更偏感性的產品思維，兩者天然存在沖突。

2018年6月28日上午，北京市三里河西路7號新疆大廈里，正在舉辦一場房地產中介大會。

當鏈家董事長左暉身著西裝革履，一本正經打著領帶，走到會議演講臺前時，不知道房天下董事長莫天全是什么心情。

在這場會議中，左暉無疑是關注度最高的人物，也是目前中介行業最有爭議的人物。大屏幕為左暉打出了三個頭銜：鏈家集團董事長、自如董事長、貝殼找房董事長。相比前兩個身份，第三個頭銜要受關注的多。

因為所有人都有一個疑問：為什么做貝殼找房？

貝殼找房，要做房地產行業的“淘寶”。這個故事莫天全應該不陌生。四年前，莫天全宣布房天下（以下稱“搜房”）轉型“交易大平臺”，講得就是類似故事。而老莫當時的地位較左暉現在更是有過之而無不及。

2014年年初，搜房的市值一度達到414.5億，甚至超過了許首富的恒大地產。在美國《福布斯》雜志的“2013年最佳科技股”榜單中，搜房網高居第二。毫無疑問，無論在房地產還是互聯網領域，當時的搜房都是那個“最靚的仔”。

當時看來，搜房轉型的邏輯很清晰。作為房地產行業最大的垂直門戶，搜房走的是互聯網公司商業模式的經典演繹過程，從品牌廣告到效果廣告，再到電商交易。如果真的把交易做成，搜房千億市值可期。

但三年后，搜房宣布轉型失敗。到2018年，搜房收入只剩下3.03億美元，同比下降31.8%;虧損1.15億美元，同比由盈轉虧。如今搜房的股價只有0.62美元，市值2.78億美元，只有最高點的3.17%。

內容切入交易，是過去幾年資本涌入內容產業的核心邏輯。但無論是搜房、汽車之家、易車以及網貸之家，最終成者寥寥。

說到底，哪怕再了解行業，扮演觀察者的內容人，終究還是摸不到生意的本質。即使能摸到，交易對企業文化的要求也與內容完全不同，前者強調執行力極強的銷售思維，后者則是對更偏感性的產品思維，兩者天然存在沖突。

回過頭看，三年前轉型失敗的搜房，依然能給我們不少啟示。

曾經的房地產“印鈔機”

如果不了解搜房，你就不會明白曾經的它有多大價值？

2014年3月19日，搜房的市值達到了414.5億，甚至超過了許首富的恒大地產。在美國《福布斯》雜志的“2013年最佳科技股”榜單中，搜房網名列第二，全年更是上漲了218%。

作為互聯網1.0時代的產物，搜房干的活很簡單，編輯將各城市的房產項目信息放到網上，供購房者查詢，有了用戶后吸引開發商前去投廣告。

搜房最早通過業主論壇發展而來，業主論壇比其他網站做的都好，真實的業主很多，形成了良好的互動，慢慢的雪球滾起來，也帶來很多內容，規模優勢體現出來。

另外，搜房的品牌營銷也做得不錯。除了搜房的名字簡單明了外，隨著規模的擴大，資金優勢也就體現出來，廣告的投入超過對手。加上搜房看房團等活動也都增強了客戶的粘性。在這個過程中，搜房成了房地產行業的一個知名品牌。這是當時其重要的競爭力。

說起變現手段，搜房主要有四種：網絡營銷服務（廣告收入）、電子商務（搜房卡業務等）、搜房幫房源發布（針對二手房經紀人的房源發布和排名）和其他增值業務（研究、數據服務）。

先說廣告。搜房的廣告主要是展示廣告，屬于廣告的最初形態。不過，由于上搜房查找項目的用戶大都是希望買房的人，因此用戶群離交易很近。所以當時搜房的廣告價值很高。

加上后來搜房推出看房團的活動，通過免費包車和午餐的形式把人拉到開發商的項目現場，讓其廣告價值又進一步提升到了交易層面。

這是最原始的效果廣告。去了多少人，有多少人現場簽約，馬上就可以知道，效果很容易衡量，也進一步激發了開發商購買的意愿。

以搜房卡為代表的電子商務業務，有點像現在的會員制。購買搜房卡的用戶，可以享受購房、購買裝修材料等優惠。

搜房2013年年報顯示，營收為6.374億美元，同比增長48.1%;凈利潤為2.986億美元，同比增長96.7%。凈利潤率接近50%的搜房，算得上不折不扣的“印鈔機”。

基于這些因素，搜房曾站在房地產和互聯網都高速發展的交匯點，一度成為房源最多的房產平臺，更是在2010年就登陸了紐交所，最高市值超過80億美金。

但純內容平臺的想象空間實在有限，撐死不過一百億美金出頭。于是，搜房將目光放在了交易，至少在搜房董事長莫天全看來，這至少是個千億市值的機會。

全力轉型，遭遇“滑鐵盧”

出于對內容轉交易的“執著”，內容成為過去幾年最大的資本風口之一。

一個同道大叔以3億估值賣掉公司的控股權，個人套現1.78億元;一個李叫獸把公司以1億元高價賣給百度，還當上了百度最年輕的副總裁。

但要說最早講這個故事的，還是搜房。

2014年8月，董事長莫天全向全體員工群發郵件，詳細解釋了搜房網轉型規劃：搜房網結束“信息平臺”的發展階段，走過“資訊媒體平臺”，已經啟動向“交易大平臺”快速轉型。

交易大平臺，是搜房故事里自己未來的樣子。

簡言之，搜房不想再做“媒體”，而是要大刀闊斧地進入交易環節，積極“賣房子”。搜房用新域名“Fang.com”昭示，這是一次徹底的轉型。

搜房切入交易的做法簡單粗暴。在普遍抽取2%?3%傭金的世道，以0.5%的超低傭金介入到房產交易領域。與此同時，縮小內容投入，將更多的精力投入交易環節。

按莫天全說法，“一切遠離用戶，我們一廂情愿堆砌的資訊、繁雜的信息都將簡化，類似‘博客等頻道將關閉。新搜房將全力以赴，關注‘用戶的真實需求，離購房者更近。”

明確“去媒體化”后，搜房的內容團隊被要求轉渠道崗位，博客等已經完全落伍的板塊被搜房網刪除。

“我們的員工一定要學會而且要成為賣房、買房、裝飾裝修和其互聯網金融服務的專家。”莫天全說。

轉型的代價顯而易見。線下交易是重生意，要求天天跑房源、找客戶，習慣了坐辦公室的編輯毫無經驗。加上切入交易，搶了中介蛋糕，已經引起產業鏈各方巨大不滿，因此丟掉不少二手房房源。

在這個過程中，所有人都忽略了一個問題。弱化新聞相關板塊后，沒了內容，搜房原有基于內容的商業模式將不復存在。

說到底，搜房轉型的靠山還是廣告收入。要知道，二手房交易傭金0.5%的價格是低于實際成本的，本質是賠本賺吆喝，這部分虧損是靠廣告收入來補貼。

搜房2015年Q4的財報顯示，四季度雖然實現了3.01億美元的收入，同比增長35%，但成本卻高達2.18億美元，同比增長411%。第四季度凈虧損高達3880萬元，而去年同期的凈利潤為8250萬美元。

回過頭看，搜房當時的行為無異于一場“賭博”。

當搜房把內容這塊最后的籌碼丟掉賭桌上時，這意味它已經輸不起了。等到后來醒悟，自己原來的江湖已經拱手讓給了58同城和鏈家。

所以，當初汽車之家轉型，沒有拋棄內容的決定，是明智的。因為這成了它后來能夠卷土重來的重要籌碼。

內容轉交易，是個偽命題？

互聯網帶來的低成本和高效率，完全打中了線下交易中的所有痛點，尤其激活的是十萬億水準的房地產市場，這樣的想象空間不論是地產行業還是互聯網行業，都會為之興奮。

內容轉交易，尤其是轉型線下交易這事，現在看來遠沒有想象中靠譜。不僅搜房沒做成，后來的汽車之家也失敗了。

事實證明，通過互聯網提高線下行業效率這事，不是純互聯網背景的創業者能干的。

因為這涉及到足夠深的行業認知。就拿房地產中介行業來說，門店才是核心這事，互聯網出來的人哪能明白。早在搜房轉型之初，莫天全就直言，搜房沒想過開線下門店。

莫天全沒想到，在房地產行業，門店不僅僅對接客戶，更大程度上是對接房東和房源的。換句話來說，優先獲得房源的都是線下門店，然后再從線下門店轉到線上，而好的房源都提前在線下被消化掉了。

門店確實產生了極高的成本，但是門店存在的本身，也就意味著抓住了房源。而對于非標品的二手房領域，抓住房源某種程度上等于抓住了一切。

反觀鏈家，2015年拿了一大筆錢，第一件事情就是收了11家房地產中介公司。當時的搜房，沒認識這一點。

除了行業認知，企業文化也是阻礙企業從內容轉型交易一大阻礙。說白了，內容是產品基因，中介是銷售基因，公司總要在兩者間做個權衡。

當初搜房舍棄產品基因，選擇銷售基因，結果失敗了。但如果搜房保留產品基因，交易業務就一定做得成嗎？也未必。

很多人不看好美團的To?B業務，不就是因為外賣是美團的基本盤，增收只能靠提高抽成，這注定其站在了商戶的對立面。

自媒體人潘亂說，工程師創業，很幸運選對一些事后會突飛猛進，因為堅持和執行力很強，可以在對的事情上做很遠。一旦做錯，很難拉回頭，因為他們堅持認為自己的方向是沒有問題的，以致于沒法適應市場變化的靈活性。

就像寫程序，是設定一個目標就做了，擅長邏輯化思維，確定性命題，缺少靈活變動的這根筋。一個人尚且如此，何況公司。

現在回過頭看，從莫天全高喊“全員賣房”的那一刻，搜房的結局就早已注定。

過早啟動線下業務，失去經紀公司的信任和信息平臺的公信力;過晚啟動又打不贏已經在商圈、在小區沉淀多年的鏈家。這是一個沒有解的死局。