淺析醫院臨床科室成本控制管理存在的問題及對策

摘? 要：國家醫療保障局于2019年6月5日公布，確定北京、上海、天津等全國30個城市為按疾病診斷相關分組付費（DRG）國家試點城市。這意味著，在國內探索多年的DRG支付方式終于塵埃落定，醫保支付方式將由“按項目付費”到“按病種付費”方式的轉變，而醫院若想獲得盈余，就須將耗費水平控制在DRG支付標準以內。這就需要盡可能的壓縮成本。本文主要分析了醫院成本控制工作存在的問題，并提出了幾點對策建議。

關鍵詞：臨床科室;成本控制管理;應對措施

在醫療保險制度改革中，保險機構以DRG價格為標準，作為向醫院預付費用的依據，醫院在提供醫療服務前即可預知資源消耗的最高限額，醫院若想獲得盈余，須將耗費水平控制在DRG支付標準以內。醫院的生存發展離不開利潤，在收入即定的情況下，要實現醫院的跨越式發展，必須盡可能壓縮成本。因此，如何合理提高資金的使用效率，實現效益最大化，成本控制非常重要。

我圍醫院在成本管理方面普遍存在著“管結果不管源頭”“重核算輕控制”等問題。臨床科室作為醫院成本消耗大戶，由于成本控制管理不到位，造成了醫院資源的大量流失。搞好臨床科室成本控制，是實現醫院成本控制目標的重中之重。

一、醫院臨床科室成本管理存在的主要問題

（1）成本控制制度不健全

醫院臨床科室的工作人員皆為醫務人員，缺乏相關的成本管理知識，對成本控制重視程度不夠，成本控制過程管理粗放，導致醫院在藥品及醫療耗材的使用、設備的采購等方面造成大量浪費。制定完善的成本控制制度，可以對醫院的采購和領用環節加以指導和規范，對濫用現象起到約束作用。

（2）預算不專業，成本控制目標不準確

由于臨床科室預算人員不專業，預算項目編制未進行科學論證，如高值耗材的使用、設備購置維修等固定資產更新改造項目支出，這些未進行充分論證、未作詳盡調研、未經過可行性效益分析而制定出的預算，由于缺少依據，設備閑置，盲目、重復購置，高值耗材堆積不用或濫用等現象非常嚴重。成本控制目標的不準確，導致該控的成本長期處于失控狀態，成本控制形同虛設。

（3）成本控制組織不明確

成本管理工作一直給人感覺應由財務人員承擔，目前國內多數醫院財務部門在成本管理上往往只負責成本核算，對成本控制工作卻有心無力。成本控制工作必須落實到科、組、人，要由上到下全員參與，它涉及醫院的各個科室部門，要做好成本控制工作，光靠成本管理部門是不行的，還需要成本管理部門與其他管理部門的通力合作，有時局部成本的降低可能導致全院成本水平的提高。因此，醫院管理部門要協調各部門之間的關系，如果沒有專門的組織來管理，制定相應的制度和考評機制加以約束和激勵，成本控制難以成效。

二、醫院臨床科室成本管理應對措施

（1）建立健全的成本控制制度

對成本控制關鍵部門的工作流程進行梳理，不相容崗位兩兩分離，授權審批權限要明確。有些醫院臨床科室在高值耗管理上仍存在著很大漏洞，耗材的申領和保管同屬一人，給投機者提供了便利，造成醫院資源莫名流失。因此，對各科室各部門關鍵工作環節的運行情況進行分析和評估，明確各部門、各崗位的職能和責任義務，針對性地制定一套嚴謹有效的成本控制管理制度，從根本上堵住資源流失缺口。

成本控制管理制度的主要內容包括：一是明確成本控制管理工作的目的、原則及方法;二是實施成本控制管理工作的組織機構及各責任中心的工作職能及責任義務;三是明確成本控制管理人員及工作覆蓋范圍;四是明確成本控制目標的制定方法及流程;五是明確成本控制考核的方法及獎懲措施;六是規定成本控制執行情況的通報制度及通報內容;七是制定對特殊事件形成的成本申報流程及審批部門的權限職責及回避范圍等。

（2）建立成本控制責任中心（預算業務管理工作機構）

醫院持續發展的精髓在于“開源節流”，在績效管理上除了落實以工作量統計各類職務人員的貢獻和價值外，還要配合節流手段上。建立成本控制責任中心，明確相應的權利和義務，合理化預設各項成本標準，細化成本責任，將控制責任落實到各科各人，促使各科室收支責任劃分及歸屬明確。成本控制責任中心主要工作職責包括：一是制定成本控制管理制度。二是組織和指導專科經營助理（職業管理人制度）開展成本控制管理工作。三是跟蹤、監控、定期匯總分析各臨床科室成本控制執行情況，對管理不到位科室提出警告，要求其采取措施予以糾正。四是協調解決成本控制管理過程中的有關問題。

（3）成立?？平洜I助理團隊（職業管理人制度）

臨床科室工作人員皆來自于醫療護理專業的醫務人員，隨著醫學領域的不斷拓展，醫保支付方式的轉變，醫院業務量隨之增加，醫院經營管理效率的提高對醫院的生存發展尤其顯得重要。經營管理離不開財務工作，醫務人員在處理繁重的醫療工作同時，再騰出時間去處理相應的財務工作，則顯得吃力而無效。為解決這一難題，醫院應成立了專科經營助理團隊（職業管理人制度），該團隊成員全部由財務人員組成，具備一定的財務管理知識，每一成員大約負責管理五六個臨床科室，協助處理臨床科室在財務管理方面的工作，讓醫生護士能專心于醫療方面工作，使臨床科室經營管理達到專業化程度。

?？平洜I助理工作主要包括：一是按照成本控制責任中心要求及其所負責科室的工作計劃，協助科室制定成本控制預算目標，對控制數進行分解、細化，落實到具體工作及相關崗位。二是對成本控制管理工作的執行進行監督和控制，定期對目標成本完成情況進行統計，對超標準或超進度的項目，要進行分析查找原因，同有關部門溝通，通報科室領導，及時糾正偏差。三是對科室設備的購置及維護申請，對科室每年申請新增的醫務人員，進行可行性效益分析并提供數據支持。四是協助科室對醫用耗材申請領用進行監管。⑤定期對各科室作經營分析報告等。

三、醫院成本管控的方法

醫院成本管理范疇主要包括：人力成本、藥品成本、材料成本、固定資產更新改造成本等幾大塊，以上成本發生大部份來源于臨床科室，因此，只要對臨床科室的成本實施有效控制，醫院的成本管理將取得滿意效果。

臨床醫技科室成本控制在不影響病人治愈質量的前提下，可采取一些相應管控方法：

（1）藥品成本?？剖铱上鄳獙嵤┮恍┰搭^管控手段，如減少開藥天數，門診醫囑預設開藥日數（信息技術部加以協助）;科室無法開其他科的藥品處方;單張處方費用進行比較檢查，不同科醫師重復開藥給予權限管控;管控單張處方最高藥品的品項數。

（2）人力成本。

1.制定全面的以工作量為基礎的績效考核制度，全面分析醫生、護士、醫技人員每個崗位的工作行為，確定各類職務人員的貢獻和價值，根據其工作強度、風險性和投入成本，由原來簡單的收減支核算獎金的方法轉變為科科學合理化的行為績效考核方法。

2.對下年度新增人員經濟效益作出評估，根據科室下年度預算收支，計算新增人員的人均利潤（分別醫療人員、護理人員或者進一步到各崗位人均利潤），作為判斷標準與同期比較，低于者不建議新增。

3.對技術含量不高的工作職位，如收費、后勤水電等職位，可通過向勞務公司招聘該類人員，以較低薪酬達到滿意的工作效果。

4.通過靈活的排班時間，結合閑時和工作高峰期，合理安排工作人員的休假時間，達到減少加班費支出的控制目標。

（3）材料成本。對計價不計量的材料，此類材料可向病人收費，但使用數量不易統計，如手術線、縫合線等，可用標準用量管制;對不計價但計量的材料，此類材料通常與其他收費項目打包收費，對用量可精確計算，如檢驗試劑、CT球管等，一般可采用設定使用標準次數管控;對不計價不計量材料，材料可向病人收費，但材料每次使用的精確數不易統計，如棉花等低值易耗品，辦公耗材等，可采用支出預算比例管控。

高值耗材的出入庫管理，可通過信息系統加以管控。全部高值耗材編號必須錄入系統，高值材料的走向在系統一目了然。病人出院清單可反映所用耗材編號，病案室通過對病歷審核，可對高值耗材濫用加以控制。

（4）維修成本。各科室通過?？平洜I助理，對在用專用設備使用年限、使用率，以同期的年限遞減維修費用的85%-90%作為年度目標值加以管控。建立專用設備使用檔案，對各設備的使用效率、維保時限、剩余使用年限等內容作詳細記錄。定期對各設備作經營效益分析，對嚴重虧損而沒有修復價值，質量不可靠設備要及時作報廢處理。當設備預算維修成本高于產值，或產值低于殘值時，則不再發生維修成本。通過對科室每年購置成本的合理管控，盡量避免重復、盲目購置行為。

總之，醫院若想在激烈的醫療市場競爭中占有一席之地，就必須正視管理中存在的不足，走出框框，去面臨一場變革，去面臨一場如何由粗放式管理向精細化管理;從全院式管理擴展到科室管理，甚至項目管理;從結果管理向預算管理成本控制管理;從單一院區管理向部門責任中心管理的變革。

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