集團公司全面預算管理的重點探析

【摘要】全面預算管理制度在大型企業集團中得到越來越廣泛的應用，已成為集團公司對二級單位進行管控的重要手段。但集團公司和單一企業開展全面預算管理工作時存在一些重點差異，集團公司在推行全面預算管理工作中應當注意這些差異并采用相關的管理工具來解決問題。

【關鍵詞】全面預算管理 集團公司 集團戰略

全面預算管理制度是指企業在發展戰略的約束和指導下，基于未來一段時間（通常以一年為一個周期）經營預測的基礎上，規劃企業各項資源投入，希望經營活動能達成既定戰略目標的一項重要管理工具。通常全面預算管理主要以財務預算為表現形式，以銷售預算為起點，將成本、投融資、現金流入與流出等各項指標以計劃的形式系統地反映出來，以便企業在經營活動中有效的組織內部資源配置。

通過實施全面預算管理制度，企業可以監控制定的各項戰略目標的實施進度，預算執行結果也可以作為內部各管理組織績效管理評估的基礎和依據。因此，企業發展戰略、全面預算管理、經營績效評估，三者在企業經營活動中密不可分，循環往復，推動企業向前發展，其中全面預算管理制度起到承上啟下的關鍵作用。

全面預算管理制度作為現代企業經營管理的必要工具，已經在國內各經濟實體中得到越來越廣泛的應用。作為現代企業集團用于管理和控制的黃金工具，在提高公司戰略管控能力、高效率的配置資源、有效規避經營風險以及維護財產完整與財產安全等飯所起到的重要作用日益突顯，在集團發展過程中能夠迅速提高管控成效。

全面預算管理制度作為集團公司、下屬二級單位、各預算基層組織之間的交流工具，可以將集團公司的經營戰略、發展目標，通過預算編制、執行、評估的過程，灌輸到各經營實體內。在推動和執行全面預算管理制度的過程中，集團公司應當意識到，相對于最終的預算結果（往往作為財務數據展示），通過實施全面預算管理工作的全過程，將集團公司的一些戰略思想、經營策略導入到二級單位，同時推動各二級單位持續經營改善，才是集團公司實施全面預算管理制度的核心目標。

和一般企業相比，集團公司推行全面預算管理制度，存在二級單位多，業務跨度大，集團公司真正落實全面預算管理制度的戰略目標導向難度較大，很容易將全面預算管理簡化為財務預算管理，作為經營管理中的一項財務輔助工具而不是一項戰略指導工具。因此，在實務操作上，有別于一般企業的預算管理，集團公司需要在實施全面預算管理工作中應當注重以下幾點，使得全面預算管理工作注重落實而不流于形式：

1.將集團發展戰略通過預算管理的方式導入到二級單位經營決策中

集團公司和二級單位在經營過程中，往往會因為長短期利益沖突，導致兩者在經營戰略上存在一定分歧，比如，二級單位往往過于注重短期利潤的實現，而忽視長期的發展指標。為督導二級單位服從集團公司的戰略導向，集團公司可通過全面預算管理工作，將集團戰略導向灌輸給二級單位，保證二級單位經營活動中注重有所為而有所不為，使其經營行為和集團戰略發展方向保持一致。

實務上，集團公司可以引導二級單位借助平衡記分卡為管理工具，根據平衡記分卡所分解的企業主要戰略目標及相應確定的行動計劃，針對執行計劃所需的資源對企業資源進行預算管理，通過在預算編制過程中對財務、客戶、內部經營流程、學習與成長四個維度設立發展目標和方法措施，引導二級單位的預算目標和集團發展戰略相匹配，比如：

集團公司也可以推動二級單位將各項子目標進行量化分解，以關鍵績效指標的形式落實到基層單位中，使得二級單位下屬各預算責任單位的行為和整體戰略目標一致。

2.注重二級單位經營預算風險的評估和控制

一般而言，集團公司實施全面預算管理工作，會要求二級單位根據業務生成諸多經營預算表格，并匯總形成直觀的財務報表預算（利潤表、資產負債表、現金流量表）供集團生成合并報表，集團公司在預算執行過程中，通過對這些財務指標數據的跟蹤和控制，來指導監督二級單位經營預算的執行進度，是否符合既定戰略目標。

集團公司在預算編制和執行過程中，除財務預算類指標，如銷售、費用、投資、籌資等項目的管控外，還應該著重于預算風險管控，諸如：內外部經營環境重大改變對預算的影響評估、企業實現新產品、新市場機會的合理性、重大生產工藝或手段應用是否達成既定目標等等。集團公司可以在預算編制過程中，指導二級單位以SWOT分析方法，通過對自身業務進行優勢、劣勢、機會、威脅分析，以此完成對整體預算的風險和評估，并對關鍵風險點進行量化敏感性分析，以此為基礎制定應對預案。與之對應，在預算執行過程中，集團公司通過對這些關鍵風險點的管控，可以及時掌握二級單位的預算實施情況，并可針對變化督促其采取針對性方案。

3.注重預算管理考核的方式

諸多研究都表明，科學進行預算執行的考評，不但能夠幫助企業高層管理者了解預算的執行情況，還能及時發現預算過程中存在的問題。但不同于單一企業內，基層預算責任單位的考核指標相對單一，影響因素少，KPI設計簡單，多元化集團對二級單位預算考核存在指標多元化，內外部影響因素多，KPI設計復雜的特點。集團公司對預算執行考核往往糾結于利潤指標，導致“鞭打快牛”，使得全面預算管理工作成為二級單位和集團公司之間就考核指標進行討價還價的工具，過于注重利潤達標而忽視戰略導向。因此，集團公司對二級單位預算考核，應以“關鍵突出，適度考核”的操作方式，參照集團對二級單位的戰略定位和導向，針對二級單位的短板或核心預算指標，設計合適的KPI指標進行考核。

集團公司推行全面預算管理制度，除應該注重以上和一般企業執行預算管理制度的差異外，還應當注重避免陷入以下誤區，以免在推行全面預算管理制度過程中，產生不好的后果。

1.全面預算管理工作不是簡單的“下指標”

集團公司推行全面預算管理工作，很容易將其作為和二級單位之間“下指標”，“領任務”的工具，以直截了當的要求實現預算銷售、實現預算利潤目標的方式，要求二級單位編制預算，由此導致或預算和戰略導向脫節，或預算浮于表面，實際執行千差萬別。集團公司應當在二級單位預算編制過程中，通過充分溝通，引導二級單位通過分析其所處的內外部經營環境，明確預算管理的關鍵影響因素、進而制定核心業績指標和改善目標，以及切實有效的保障措施來實現改善目標，目的是實現企業管理改善，提升經營業績，最終實現集團既定的戰略目標。

2.全面預算管理工作不是“越細越好”

完善的全面預算管理制度，強調全員參與性，希望各基層單位能夠通過分析自身的經營行為，貫徹集團戰略導向，并將其績效結果最終反映到數據中，真正落實全面預算管理制度對各基層單位的整體素質有較高的要求。

對于多元化集團公司而言，規模越大，層級越多，執行全面預算管理制度所需投入的精力和資源越多，雖然借助預算管理系統，能提升各類報表和財務系統的編制效率。但如果不顧各基層單位的管理水平和人員素質，片面追求全面預算越細致越好，往往會大量增加基層單位的工作量反而無法取得良好效果，使得最終的預算結果和實際情況偏差較大，失去了預算管理的戰略指導意義。集團公司推行全面預算管理工作，應結合公司業務復雜程度、硬軟件水平、人員素質，逐步深入為宜。

3.推動全面預算管理制度建設不是一項頒布文件就可執行到位的工作

對于多元化集團公司而言，推行全面預算管理制度不可能一蹴而就。集團內部通過自上而下的指令，要求二級單位編制預算，執行預算考核的管理形式相對簡單，簡單的財務預算即可達到該要求。一些集團公司往往在全面預算管理工作中，簡單的執行利潤預算、資金預算等財務預算管理，而忽視全面預算管理制度對二級單位其他非財務經營行為的引導和管理作用。預算管理往往僅在財務層面流轉，未對其他業務單位的經營行為產生指導作用。因此，需要做到集團內部上下統一認識，將全面預算管理制度視為戰略管理工具，推動和引導各基層單位踴躍參與，注重改善績效，提升經營業績，這是一項長期而復雜的工作。

結語：無需贅言，全面預算管理制度已在大型集團企業中得到廣泛應用，集團公司落實戰略導向下的全面預算管理制度，除注重戰略目標導向、加強對二級單位的指導和管控外，還有助于：在集團層面建議統一管理平臺，通過全面預算管理制度加強和二級單位的溝通;通過預算編制和執行過程中的交流，有利于各二級單位之間的相互學習和了解，提高經營管理水平;對于并購重組方式納入的新的二級單位，集團公司可以借助于導入全面預算管理制度，加快并購雙方的了解，降低雙方并購后的整合難度。

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作者簡介：余凱（1977-），男，湖北武漢人，碩士，上海紫江（集團）有限公司。