房地產(chǎn)企業(yè)的財務信息化與共享中心建設

【摘要】縱觀十二五以來的行業(yè)發(fā)展趨勢，單邊上漲時代結束、行業(yè)競爭加劇，使得房地產(chǎn)企業(yè)一方面對外求增長，一方面對內(nèi)強管理，對財務數(shù)據(jù)的質(zhì)量和精細程度提出更高要求，信息化建設成為不可或缺的重要助力。財務共享中心成為企業(yè)財務管理變革的發(fā)展方向之一。本文以X集團為研究對象，探討了財務信息化建設對房地產(chǎn)行業(yè)管理的重要性，以及如何通過信息化建設的優(yōu)化升級實現(xiàn)共享中心的建設，實現(xiàn)財務管理變革。

【關鍵詞】信息化建設 房地產(chǎn) 財務共享中心

一、研究背景及意義

房地產(chǎn)行業(yè)的業(yè)務增長與行業(yè)環(huán)境的變化密切相關。縱觀十二五以來的行業(yè)發(fā)展趨勢，房地產(chǎn)行業(yè)由單邊上漲逐步轉(zhuǎn)向通過資產(chǎn)管理實現(xiàn)資產(chǎn)回報;市場集中度提高，集中表現(xiàn)為企業(yè)數(shù)量減少、規(guī)模提高。單邊上漲時代結束、行業(yè)競爭加劇，使得房地產(chǎn)企業(yè)一方面對外求增長，一方面對內(nèi)強管理。眾多大型房地產(chǎn)企業(yè)謀求增長的路徑，是主業(yè)的擴張與業(yè)態(tài)的豐富：在核心主業(yè)發(fā)展方面，從地區(qū)型公司向跨區(qū)域型公司轉(zhuǎn)變，從項目型公司向產(chǎn)品化、模式化公司轉(zhuǎn)變;在業(yè)務布局方面，從住宅開發(fā)向未來的業(yè)態(tài)組合發(fā)展，探索布局商業(yè)地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)、社區(qū)服務、養(yǎng)老服務、教育等延伸板塊。

在這個變革中求發(fā)展的時代，房地產(chǎn)企業(yè)對財務數(shù)據(jù)的質(zhì)量和精細程度提出更高要求，急切需要組織流程高效、財務分析快速響應，為業(yè)務單元提供高質(zhì)的分析洞察與有效的運營支持，以快速準確掌握企業(yè)運營情況，從容面對不斷變化、競爭激烈的市場，做出及時有效的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術安排。

財務作為所有經(jīng)濟事項導致的資源流入或流出企業(yè)的必經(jīng)環(huán)節(jié)，是房地產(chǎn)企業(yè)對內(nèi)強管理的重要抓手。在財務管理變革過程中，信息化建設是不可或缺的重要助力。依托信息化技術手段的不斷提升，財務工作的職能重心應從交易處理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務支持，并向業(yè)績加速者邁進。提高基礎交易處理的效率，降低財務管理成本，強化財務管控等諸多訴求使得越來越多的大型房地產(chǎn)企業(yè)將“財務共享中心”作為財務管理變革的發(fā)展方向。

文章以X集團為例，對其信息化建設及財務管理現(xiàn)狀進行診斷，針對現(xiàn)狀與公司戰(zhàn)略發(fā)展要求之間的差距，通過信息化建設升級，提出以建立財務共享中心為方向，尋求財務管理變革的解決方案。

二、X集團信息化建設及財務管理現(xiàn)狀

X集團為某大型區(qū)域型房地產(chǎn)開發(fā)上市企業(yè)，主業(yè)是住宅開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營和商業(yè)地產(chǎn)，近年來向延伸領域擴展，包括建筑、教育等。

（一）信息化建設現(xiàn)狀

在發(fā)展過程中，X集團形成以下管理信息系統(tǒng)布局：業(yè)務系統(tǒng)主要包括主系統(tǒng)EBS，用于管理主數(shù)據(jù)、合同、請款及項目成本，銷售系統(tǒng)管理房地產(chǎn)版塊銷售及收款，費控系統(tǒng)管理費用報銷與支出，SRM系統(tǒng)管理供應鏈業(yè)務，物業(yè)收費系統(tǒng)管理物業(yè)版塊收款，其他延伸版塊尚未有系統(tǒng)涵蓋。財務系統(tǒng)為NC，啟用了總賬、財務報表模塊，銀企直聯(lián)平臺處于部分上線階段。當前X集團的信息化建設存在以下問題：

1.系統(tǒng)集成程度低。與許多房地產(chǎn)企業(yè)類似，X集團在發(fā)展過程中，缺乏IT整體藍圖規(guī)劃，系統(tǒng)建設布局缺乏前瞻性，未使用整體ERP解決方案，出于快速應對業(yè)務需求的考慮，局部上線某個系統(tǒng)或功能模塊，未在建設時考量各系統(tǒng)間的集成關系、每個系統(tǒng)勝任的功能及系統(tǒng)邊界劃分問題。這導致了當前系統(tǒng)生態(tài)呈現(xiàn)煙囪式布局，整體集成程度低的局面。

2.系統(tǒng)擴展性不足。作為主系統(tǒng)的EBS底層架構設計缺乏擴展性，其核心表現(xiàn)為通用模塊與成本模塊割裂，使用通用模塊管理投資拓展類合同，但無法關聯(lián)至項目數(shù)據(jù);銀企直聯(lián)模塊無法回傳銀行支付信息至EBS，請款流程與付款流程割裂，依賴出納人工進行付款登記確認支付完成。

3.系統(tǒng)建設順序不科學。地產(chǎn)版塊作為核心主業(yè)，其收入、成本、費用等較多常規(guī)交易處理業(yè)務未實現(xiàn)系統(tǒng)自動化處理，依賴手工核算與系統(tǒng)間調(diào)節(jié)核對。銀企直聯(lián)已建設上線，但由于資金無法回傳至EBS請款，資金日報表依賴人工填報編制。在財務核算與資金支付均未實現(xiàn)自動化的情況下，出于戰(zhàn)略需要建設全面預算系統(tǒng)及管理駕駛艙，導致大量數(shù)據(jù)依賴手工采集填報。

4.系統(tǒng)涵蓋范圍不足。SRM系統(tǒng)管理供應鏈業(yè)務，實現(xiàn)了對外協(xié)同（供應商協(xié)同），然而并未實現(xiàn)對內(nèi)協(xié)同;建筑、教育等延伸版塊尚未有系統(tǒng)涵蓋。

（二）財務管理現(xiàn)狀

X集團財務管理架構包括集團層面和地區(qū)公司。集團財務部門包括處理集中核算的收入組、費用組、成本及總賬組，統(tǒng)籌對外信息披露的綜合組，管理資金調(diào)配的財務管理組，管理涉稅事項的稅務管理組。地區(qū)財務部門負責管理收付款、對接銀行、稅局等工作。上述信息化建設存在的問題對財務管理諸多方面帶來挑戰(zhàn)，集中體現(xiàn)為：

1.業(yè)財未融合導致核算工作低效。處于上市信息披露對賬務處理標準化和及時性的需要，X集團已實施集中核算，并分設收入組、費用組、成本及總賬組進行基礎核算工作。由于NC僅啟用總賬與財務報表模塊，缺乏應收應付模塊與業(yè)務系統(tǒng)集成，導致大量手工憑證及手工臺賬，各組耗費大量人力疲于搬數(shù)、貼表、登賬，在各個業(yè)務系統(tǒng)之間切換、查找以完成交易處理;各組分工均以項目公司為單位，人員流動和經(jīng)驗缺乏導致標準化程度不夠，對基礎業(yè)務的把控不到位。

2.資金數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)不暢導致資金管理工作低效。如前述，銀企直聯(lián)模塊無法回傳銀行支付信息至EBS請款流程，銀企直聯(lián)未發(fā)揮其應有效益，包括資金日報依賴地區(qū)手工填報、集團匯總，集團層面未能統(tǒng)籌總覽全局進行高效調(diào)撥等等。

3.基礎數(shù)據(jù)滯后導致財務分析難以開展。進行交易處理時憑證僅在NC中形成法定財務報表，各類管理用的報表或依賴手工登記臺賬，或依賴法定報表導出后手工調(diào)節(jié)。基礎數(shù)據(jù)的加工整理耗時嚴重，管控時點滯后，分析對經(jīng)營決策支持不夠及時，未能實現(xiàn)價值最大化。

三、財務信息化及共享中心建設

在市場競爭激烈、行業(yè)集中程度提高的大環(huán)境下，X集團的戰(zhàn)略指出要實現(xiàn)跨越式發(fā)展，保持其行業(yè)競爭地位。通過以上現(xiàn)狀診斷，以及與企業(yè)發(fā)展要求的差距分析可知，信息化建設的痛點亟待解決，優(yōu)化升級勢在必行。通過信息化建設優(yōu)化升級實現(xiàn)交易處理的自動化，實現(xiàn)完整、準確的基礎數(shù)據(jù)可及時獲取;通過建立財務共享中心，重塑流程、標準化作業(yè)，實現(xiàn)基礎作業(yè)人員提效、管理分析類人員快速響應，為業(yè)務單元提供高質(zhì)的分析洞察與有效的運營支持，從而創(chuàng)造價值，達成財務管理變革。

信息化建設優(yōu)化需以財務需求為出發(fā)點，財務共享中心建設以信息化建設優(yōu)化為前提，二者不可割裂，共同規(guī)劃，分別探討。

（一）信息化建設優(yōu)化升級

1.目標及范圍。當前財務信息化建設的痛點根源，在于業(yè)財分離和資金數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)不暢導致的大量手工作業(yè)。優(yōu)化升級的首要目標就是通過系統(tǒng)集成實現(xiàn)企業(yè)資源整合。實施額優(yōu)先級策略上，首先解決重中之重的地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)，并逐步覆蓋物業(yè)經(jīng)營、商業(yè)地產(chǎn)、建筑、教育等各個版塊。

2.實施方案：

（1）升級優(yōu)化EBS。EBS底層架構應根據(jù)當前業(yè)務發(fā)展需要并充分預留擴展空間重構，升級優(yōu)化EBS，使其支持各類成本業(yè)務關鍵信息通過數(shù)據(jù)接口傳送至NC以實現(xiàn)成本憑證的自動化生成;支持銀行支付結果回寫至EBS請款流程，避免手工操作付款登記，從而實現(xiàn)銀企直聯(lián)的全部功能。

（2）開發(fā)NC應收應付模塊。為實現(xiàn)業(yè)務及財務融合，可考慮在NC啟用應收應付模塊，根據(jù)企業(yè)業(yè)務特點定制化開發(fā)。NC應收應付模塊作為業(yè)財融合的中間作業(yè)層，通過與各業(yè)務系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)以下功能：

a.涵蓋所有常規(guī)業(yè)務類型，根據(jù)業(yè)務邏輯建立系統(tǒng)規(guī)則，實現(xiàn)基本交易處理的憑證自動生成，核算人員的工作重心應從編制憑證轉(zhuǎn)為原始憑證審核，從而把控基礎業(yè)務風險;

b.將關鍵業(yè)務信息字段引入，實現(xiàn)各類管理用臺賬的導出，實現(xiàn)業(yè)務聯(lián)查，減少核算人員在不同系統(tǒng)間切換查找核對調(diào)節(jié)的工作量;

c.通過管理口徑及業(yè)務邏輯的建立，實現(xiàn)管理維度報表自動化編制，支持按版塊、按地區(qū)、單項目等各個維度的財務分析與績效考核。

（3）開發(fā)影像系統(tǒng)。財務共享中心的建設要求集中辦公，而原始單據(jù)分散在各個項目公司層面，當前X集團集中核算采用郵遞寄送原始單據(jù)的方式，效率較低。由于資金支付需求較為緊急，集中支付缺乏必要的技術手段支持。開發(fā)影像系統(tǒng)，單據(jù)審批人通過雙屏進行審核，同時在系統(tǒng)中直接查看相關憑證影像附件以及前述系統(tǒng)集成形成的自動化交易處理憑證，極大程度提高了審核效率。

3.風險及應對。信息化建設優(yōu)化升級涉及系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)升級優(yōu)化、數(shù)據(jù)接口建設、后續(xù)運營與維護，要求企業(yè)配備專業(yè)IT人員全程負責管理，并保證硬件及設備滿足運行要求;與此同時，信息化建設涉及業(yè)務流程梳理與重塑，明確業(yè)務邏輯規(guī)則，在關鍵控制點嵌入自動化控制，快速應對業(yè)務發(fā)展要求等，要求企業(yè)高層重視并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)相關人員共同參與。

（二）財務共享中心建設

1.目標及范圍。財務共享中心是將不同區(qū)域的會計業(yè)務中具有單一重復性，易于統(tǒng)一標準化、規(guī)范化，且具備一定業(yè)務規(guī)模的資金結算、會計核算和報表編制報送等財務會計業(yè)務進行流程再造，以達到降低管理成本、提質(zhì)增效、強化監(jiān)管的目的。它是共享服務在財務領域的具體應用，是財務歷史變革發(fā)展中所形成的新型管理模式。

對于X集團而言，當前住宅開發(fā)是核心主業(yè)，符合經(jīng)營范圍比較固定、產(chǎn)品種類或主業(yè)相對單一、關聯(lián)性強的集團企業(yè)特點，適合建立單一總部型共享中心。X集團已實施集中核算，具備共享中心的雛形。考慮到地產(chǎn)業(yè)務收款分散在項目的特點，共享中心的實施范圍定位為交易處理，包括會計核算與資金支付。

2.機構設置及職能劃分。在集團設置共享中心，隸屬集團財務管理。在財務共享中心模式下，集團財務職能分為三類：總部作為戰(zhàn)略與專業(yè)財務，負責制定標準、資源統(tǒng)籌、落實集團戰(zhàn)略，具體包括資金管理、財務分析與稅務管理;共享財務負責單據(jù)審核、賬務與資金處理，具體包括核算中心與支付中心;地區(qū)財務作為業(yè)務財務，定位為業(yè)務支持伙伴，輔助下屬單位專注拓展業(yè)務，具體包括投資分析、當?shù)劂y行與稅務屬地事宜的對接。三類職能清晰地位，相輔相成，提高效率的同時實現(xiàn)價值增值。

3.流程再造、制度更新。鑒于X集團已實現(xiàn)核算集中，當前需解決的問題是實現(xiàn)支付集中，以及核算與支付均集中的模式下如何通過流程重塑優(yōu)化，提高效率。當前X集團沒有影像系統(tǒng)，采取原始單據(jù)郵遞的方式處理核算業(yè)務，支出流程采用地區(qū)及集團二次審核、實物流與信息流單程進行的方式，從業(yè)務提交到付款完成耗時2周以上。共享模式下核算及支付雙集中，再造支出流程，通過僅在共享中心設置一次審核、實物流與信息流并行的方式，預期支付流程耗時將減少至3天。

在梳理并再造流程的同時，配套更新相應制度，使管理有據(jù)可依。在共享中心內(nèi)部作業(yè)環(huán)節(jié)，可進行職責細化、提高單個崗位處理的標準化程度，編寫標準化作業(yè)手冊，用于培訓、執(zhí)行及考核。

4.風險及應對。財務共享中心的建立涉及到集團與地區(qū)部分財務職能的重新劃分、業(yè)務流程的改變、崗位職責分工的調(diào)整，是一項較為復雜的系統(tǒng)性變革工程。在宣傳貫徹的過程中，確保相關財務人員了解共享中心的建設目標和意義，了解發(fā)展的不同路徑和方向，根據(jù)自身的實際條件和未來職業(yè)發(fā)展規(guī)劃選擇適合自己的財務定位，將合適的人放在合適的崗位上尤為重要。同時應針對定崗后人員強化培訓，提高信息，保障工作質(zhì)量。

集中整合作為財務共享中心建立的第一階段，是最為苦難的，建立后需保持敏銳的洞察力，持續(xù)審視并改進，促使共享中心持續(xù)優(yōu)化。

四、結語

面對日益激勵的競爭和行業(yè)集中化的加劇，各大房地產(chǎn)企業(yè)紛紛進行財務信息化變革，以信息化為手段，謀求財務向業(yè)務支持轉(zhuǎn)型，助力企業(yè)發(fā)展。該文提出以提高信息系統(tǒng)集成度、實現(xiàn)交易處理的自動化，以建立財務共享中心為方向，優(yōu)化流程、標準化作業(yè)、提高效率、強化監(jiān)管，實施財務管理變革，從而達到流程更高效、管理顆粒度更精、財務分析更及時的目的，使財務職能進一步向業(yè)績加速者邁進，更好地支持經(jīng)營決策，助力管理層更迅速、準確掌握全公司的運營情況，從容面對不斷變化、競爭激烈的市場，做出更有效的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術安排，增強企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻：

[1]李晶君.房地產(chǎn)企業(yè)信息化需求分析及其管理信息系統(tǒng)構建[J].中國科技信息，2013（01）.

[2]顏婕.集團企業(yè)財務共享中心的構建研究——以中鐵二局房地產(chǎn)集團公司為例[J].會計師，2018（01）.

[3]張建龍，劉軍棟.大型房地產(chǎn)企業(yè)財務共享服務中心建設初探[J].當代經(jīng)濟，2014（2）.

作者簡介：羅玉晗，滿族，遼寧鞍山人，畢業(yè)于廈門大學會計系，歷任畢馬威會計師事務所審計經(jīng)理、某省屬國企財務部負責人、現(xiàn)任職于廣州市時代控股集團有限公司。