論企業全面預算管理精細化的實現對策

王俊英

一、全面預算管理精細化概述

（一）全面預算管理精細化特征

全面預算管理精細化的特征體現在“精、細、全”方面上，其中“精”體現在精確的數據、充分的依據、理論聯系實際方面上;“細”體現在將企業的科目、時間、方式、責任進行細化方面上，“全”體現在預算管理要全方位的覆蓋、全員參與、全程進行控制方面上，全面預算管理精細化可以實現管理責任的明確化、具體化。

全面預算管理精細化是將預算管理與精細化管理有機的結合，是對預算管理的一種創新，首先這項工作是比較復雜的，涉及到的范圍比較廣泛;其次這項工作運用了企業的大量資源，并且管理的周期較長，對企業管理者和員工提出較高的要求，因此在管理的過程中會遇到一定的困難;再次企業的管理者需要付出較大的精力來研究全面預算精細化管理，推行全面預算管理精細化是需要一些時間的，并不能一蹴而就。

（二）全面預算管理精細化的基本原則

1.全面預算管理精細化既要對生產管理流程進行細化，也要構建出完善的內部管理機構，對客戶、市場進行詳細的區分，細化分解企業的戰略目標，周密的設計企業的預算管理制度，這樣就可以改變企業原來編制預算制度不健全、管理預算內容寬泛、實施預算管理粗放、考核預算不到位的問題。

2.全面預算管理精細化需要對企業的生產經營活動進行全面的反映，具體來說應該包括企業的財務活動，以及籌資、投資等活動內容，加強控制編制預算過程、設定預算目標過程、執行和控制預算過程、激勵過程等，改變傳統事前、事后管理的方法。

3.全面預算管理精細化要從多渠道、全方位對企業現有資源進行優化配置，全部量化處理切的成本費用標準，將預算管理的責任予以具體化，實現細化全面預算目標的目的。

二、A企業全面預算管理現狀

（一）A企業簡介

A公司的注冊資金3.08億元，總資產12億多元，在冊職工5000多人，各類中高級技術和經濟管理人員400多人，注冊建造師和項目經理100多人，大型施工機械設備300多臺。公司是集工業與民用建筑工程、地基與基礎工程、鋼結構工程、裝飾裝修工程、園林綠化、水電暖通、起重設備安裝、消防、市政工程施工和物業管理、投資管理及房地產開發于一體的一家綜合性集團公司。2004年實現了由初建的管理型逐步發展為技術經營生產實體，并以資本為紐帶、整體改制為混合型所有制勘察設計咨詢企業，為實施混合型經濟所有制企業深化改革進行了有益的嘗試。

（二）A企業全面預算管理現狀

1.編制預算方面的問題

首先，A企業的預算工作并沒有圍繞企業的發展規劃和戰略方向進行，財務部門在編制預算過程中也沒有經過詳細的調查，因此編制的預算收支也就存在著一定的不確定性。在編制基本建設投資、固定資產維修、支付應付賬款等方面的預算，A企業的領導傾向于進行簡單的編制，這就大大的降低了編制預算的準確性。

其次，編制預算的參與性較低。A企業在編制預算過程中，參與的部門和員工的人數較少，一般僅僅局限在財務部門中進行編制，這樣就會造成執行預算責任含糊不清的問題發生。

再次，編制預算缺乏依據。A企業在編制預算的過程中，不同部門在編制預算往往從自身的利益出發，帶有較強的主觀色彩，缺乏科學編制預算的標準，提高了編制預算的隨意性，可以看出A企業編制預算的縝密性和科學性有待提高。

2.執行預算方面的問題

首先，隨意性較大。A企業現階段一些企業并沒有充分的認識到全面預算管理在生產經營過程中的重要性，很對企業的管理者將主要的精力放在了生產經營規模的擴大上，加上企業面臨的市場經濟環境也在不斷變化著，全面預算管理還僅僅停留在計劃階段，并沒有投入較大精力來執行全面預算管理，大大的降低了全面預算管理的執行效果。同時企業中的員工并沒有認識到自身在全面預算管理工作中的重要性，沒有積極的參與到全面預算管理工作當中去

其次，由于出于A企業上級領導的需要，在執行全面預算管理過程中會出現變更全面預算的現象，在執行全面預算管理過程中不能從企業整體發展出發，不能嚴格的執行全面預算管理，嚴重影響到了企業全面預算管理的重要性作用。

3.全面預算考核過程中的問題

一方面考核指標比較單一。A企業全面預算考核主要采用的是財務指標，忽視了非財務指標在經營管理中的重要性作用，這樣就導致全面預算考核指標維度比較簡單，不能發揮出全面預算考核的重要性的作用。

另一方面考核評價形式化嚴重。A企業績效考核和全面預算考核是相互補充、相互支持的，因此要從非財務指標和財務指標的兩個維度進行考評，但是A企業采用考核評價只是圍繞財務指標進行的，考核評價的形式化比較嚴重。

三、企業全面預算管理精細化的實現對策

（一）構建全面預算管理精細化體系

一方面樹立起先進的精細化全面預算管理觀念。全方位、全員參與、全過程是精細化全面預算管理的一個重要特征，精細化的全面預算管理需要得到企業管理層的大力支持，更需要每一個部門的積極參與，企業全體員工只有提高自身的思想認識，才能夠全身性的投入到精細化全面預算管理的工作當中去。企業的管理者也要根據精細化全面預算管理計劃，將計劃內容告知給全體員工，這樣全體員工會了解新一年度的預算計劃，提高全體員工對精細化管理的認同感。

另一方面建立完善的全面預算管理組織結構。在精細化全面預算管理下要求企業建立起完善的預算管理組織結構，精簡組織結構人員，減少不必要的環節，根據企業自身所處的行業特征來制定出完善的全面預算管理組織結構。例如需要設置全面預算編制結構、全面預算管理的監督機構、全面預算管理的考核機構等，全面預算管理編制機構主要負責對全面預算表格模板的設計、培訓編制全面預算管理人員、對涉及全面預算的成本費用進行講解等;全面預算管理的監督機構主要負責 監督全面預算的編制、執行、考核等情況，也要監督全面預算的考核指標和結果進行嚴格的監督;全面預算管理考核機構主要負責考核全面預算管理的執行情況。

（二）構建全面預算管理精細化控制體系

加強對全面預算管理的監督，一方面要加強各個部門之間的橫向監督，制定出內部結算制度，為了保障全面預算管理的高效運行需要加強各個環節、部門之間的相互監督，例如制造企業的生產車間維修工作可以由物資管理部門來負責，由于維修設備不僅僅是物資管理部門的責任，也會在不同生產車間產生一定的生產費用。

另一方面制定全面預算監控制度，企業在內部要制定全面預算監督機構，制定采購預算、生產預算、銷售預算、成本費用預算等執行過程中的嚴格監控方法。

（三）設計精細化的全面預算指標體系

全面預算管理精細化是屬于一種系統管理模式，在管理工作中需要明確每一名管理者的責任，因此在管理過程中需要從自身戰略發展方向出發，綜合考慮外部市場環境的變化，建立起科學、清晰的預算目標，構建出精細化的全面預算指標體系。根據企業的產品成本的總目標，通過標準化、量化、細化，將全面預算指標分解成可操作的、具體的子目標，將全面預算指標落實到每一個成員、層次、部門當中去。同時企業也要將全面預算指標系統化，找出全面預算指標之間的聯系，要用較少的指標來對考核對象進行全面的反映，用量化具體的全面預算指標來代替傳統模糊的指標。

（四）設計精細化的全面預算考核體系

企業實施精細化全面預算管理順利實施需要建立一個完善的考核體系，這樣才能對全面預算管理情況進行全面的考核和監控，具體來說應該包括監控和考核全面預算的編制、執行、調整、年終決算、效果等，在制定全面預算監控和考核體系的過程中，企業要注意全面性，要做到相互交織、環環相扣。企業也要制定出科學合理的激勵獎罰機制，明確全面預算管理工作中的工作崗位職責，對全面預算管理執行情況進行考核，獎勵能夠認真完成全面預算管理工作的部門和員工，這樣才激發出員工積極參與全面預算管理的積極性。

具體來說企業要制定出科學合理的預算考核激勵獎罰方案，需要根據員工的等級來制定出合理的考核獎罰方案：

1.獎罰高層管理人員的方案。物質層面的獎勵對企業高層管理人員來說并不是重點，他們側重的是地位和權利帶來的歸屬感，因此企業應該將獎勵的側重點放在肯定工作成績和職位晉升方面上，例如可以獎勵高層管理人員適當的企業股票，這樣可以實現企業與自身共贏的經營目標。

2.獎罰中層管理人員的方案。適當的精神和物質獎勵是獎勵中層管理人員較好的激勵方案，在物質獎勵方面可以采用制定部門資金和個人獎金的措施，在精神獎勵方面可以采用集體旅游的方式，加大員工與管理者的溝通，滿足管理層人員在精神方面上的需求。

3.獎罰基層員工的方案。一般來說基層人員采用物質激勵是比較好的激勵方法，因此企業需要根據員工日常的工作表現制定出科學的獎罰方案，例如如果基層員工能夠為企業創造出較多價值，就應該發放獎金用來獎勵;如果員工在企業組織的技術競賽中表現出色，就應該通過發放獎金來進行獎勵。當然獎勵基層員工并不能僅僅依靠物質獎勵，也要給予一定的非物質獎勵，企業可以定期的召開職工大會，頒發流動紅旗用以鼓勵。

四、結語

綜上所述，全面預算管理精細化管理具備較強的特征，對于企業來說可以起到重要性的作用，因此企業要認識到全面預算管理精細化的重要性，及時發現現階段全面預算管理工作中的不足之處，積極的采用科學合理的方法來推行全面預算管理精細化，提高企業的全面預算管理水平，促進企業得到健康穩定的長期發展。

（作者單位：廣東中天粵會計師事務所有限公司）