激勵理論在企業中的合理利用

柴琳靜

【摘 要】在現在市場競爭日益激烈的背景下，企業對內部自身的管理越來越重視，對企業員工實施適當的激勵措施以便使員工更有效率的工作就顯得極為重要，對于不同性質的企業，要采取與之相匹配的激勵方式，不能通篇而論。適當的運用激勵機制可以改善工作環境進一步提高工作效率，調節人際關系緩和勞資矛盾，使企業和員工達成同舟共濟的意識。本文首先從激勵理論的概念出發探討了激勵理論在企業中應用的必要性，然后通過對兩個案例的分析對恰當使用激勵理論提出了合理的建議。

【關鍵詞】激勵理論；現代企業管理；必要性

一、激勵理論的概念

激勵理論作為一種研究如何更有效的調動員工工作積極性進而提高工作效率的指導思想，是指通過某些適合企業基本情況的方法和管理系統將企業員工對組織及工作的承諾達到最大程度的過程。目前學術界主要的激勵理論有：赫茲伯格的雙因素理論、馬斯洛的需求層次理論、費魯姆的個人期望理論、麥格雷戈的X-Y理論、麥克利蘭的成就激勵理論、亞當斯的公平激勵理論以及斯金納的強化理論等。從分類上來看，又可以把這些理論分為三類：內容激勵理論、過程激勵理論和行為后果理論。

二、應用激勵理論對現代企業發展的重要性

（一）可以讓員工獲得滿足感，從而在工作中將積極性提高至峰值

適當的激勵措施可以激發員工的工作積極性，試想如果兩個員工在正確的時間正確的地點下高效的完成了工作，其中一個員工得到了自己想要的獎勵，或者是物質獎勵或者是精神獎勵，這樣他的工作積極性被激發，會更好的為企業效力，形成一個良性循環；相反另一個員工卻什么都沒有得到，那么他就會感覺到不公平，工作積極性被打消，出現消極怠工的情況。

（二）緩解企業和員工的利益矛盾，推動個人與企業共同發展

激勵理論在企業中的合理利用，是在滿足員工自身需求的基礎上實現企業的利益最大化，在滿足員工在物質和精神方面的需求外，找到員工個人利益和企業總體利益之間的最佳平衡點，使員工利益與企業利益兩者結合，員工發揮自身最大價值的同時企業獲得最大的效益，達到兩者共同發展的目標。

（三）健全的制度在吸引外部優秀人才的同時，降低內部人才流失

完善成熟的激勵機制是一個企業的招牌——企業外部人員會在擇業時優先考慮，內部人員會在離職前深思熟慮。成熟的激勵機制表明企業可以更公平的衡量員工的績效，進而進行物質或精神的獎勵，員工不會遭受不公平的待遇，這本身對于企業外部人員就是一種吸引。對于企業內部的優秀員工來說，他們面臨著更多的就業機遇，必須給予更公平的待遇，密切關注優秀員工的需要，通過各種激勵措施提高企業員工的待遇，在企業文化上得到員工的認同，會增強其歸屬感和對企業的忠誠度，防止人才的流失。

（四）創造優良的競爭氛圍

合理有效的激勵機制調節企業內部員工間的關系，推崇公平良好的競爭環境，有利于員工腳踏實地的完成工作目標實現個人在企業中追求的價值，價值得到企業的認可，會產生滿足感，進而員工在工作中有更好的主動性和積極性，形成良性循環，更好的為企業效力，使企業更好的發展。

三、案例分析

GE公司的員工激勵機制：GE公司的每個員工得到了一套由公司設計出的評估系統，評估范圍相當全面，結果較為精確。公司首席執行官韋爾奇隨時都會攜帶一個帶有各種各樣圖表的筆記本，在公司中的每個部門都有他們部門各自的圖表，這是一個動態的評估系統，上面反映著該部門員工的所有工作情況，每個員工都可以根據自己所處部門的圖表了解自己的位置。這種評估系統依照設計的模式將公司員工分為五個等級，第一等級占10%，這些員工屬于頂尖人才；稍微次一些的是占15%第二等級；第三等級是中層的員工，在所有等級中所占比例最高達到50%，他們的工作變動也最靈活；第四等級占15%，對于這一等級的員工要及時給予警示，使他們清楚認識到作為企業員工必須要努力工作，并敦促他們上進；第五等級員工是績效最差的，占10%，迫不得已他們只能被解雇。根據績效評估，每位員工將了解他們所處的位置，這樣企業中的任何人都不會抱怨他們不被賞識或者受到不公平的獎懲待遇。第一等級的員工將獲得股票期權，第二等級中的大約90%以及第三等級中的50%也將會獲得股票期權，第四等級員工將不會獲得任何的獎勵。根據圖表績效評估系統，哪位員工應該獲得獎勵，哪位員工卻沒有獎勵，甚至哪些員工根據企業規定應該被辭退都一目了然。獎勵對于企業員工來說，不再是可望而不可及的事情，他們每個人可以根據自己的工作績效得到屬于他們應該獲得的利益。同時GE也非常重視員工的精神激勵，認為精神鼓勵和物質獎勵是同等重要的，兩者應該結合起來都是不可或缺的。對于高層管理人員，GE公司鼓勵他們在工作中相互公平競爭，但不能懷有個人的情緒。韋爾奇的做法是將嘉獎分為兩部分，其中一部分用來獎勵員工在自己部門的優秀表現，另一部分獎勵員工對整個公司發展的做出的努力。但是如果員工在自己的部門表現良好，但對公司的未來發展不利，員工的獎勵也為零。韋爾奇一直贊賞員工勇敢展現自我的行為，大膽談論自己的觀點看法，并努力獲得上級的賞識。他期望員工能夠充分發揮自己的潛力，并發表自己的意見，公司也會為他們的想法提供各種資源支持。通過這種方式，員工們將提出更多的意見和建議，這樣的交流將會更有創意。每當公司中有員工在工作中表現突出做出成績，公司都會把正在運行的生產線暫時停下來，組織所有員工為優秀員工的成績慶祝，這相當于公司給予員工的一點福利。在GE公司工作的員工都會有一張“通用電氣價值觀”卡片，卡中表明著對領導干部的9點價值觀：避免職權主義、民主、效率第一、滿懷信心、卓有遠見、活力十足、敢于定下目標、在變化中抓住機遇、適應市場變化。這些價值觀都是GE公司培訓新員工的主題，也是衡量一個員工是否具備晉升條件的最重要評估標準。

聯想集團的激勵機制：聯想集團作為一家“績效為王”的公司，對于員工的學歷和資歷并不作為考核項目，而是緊抓員工的潛力和業績。聯想集團中之所以有許多員工進入公司工作的時間不長就晉升為高管，職級的跨越依據的是自己實打實的業績，與一些普通公司中依靠關系人脈晉升有著本質區別。不同工作級別的員工薪資構成不同是正常的現象，但在聯想集團的領導干部卻沒有貴族化的傾向。在聯想集團，每個業務部門都相當于一家中型IT公司，這些高層管理者的工資較高些也是合理的。但是從薪酬結構的具體分析來看，一個部門管理層和員工層在固定工資數額上并沒有多大差距。聯想員工的工資分為三部分，分別是固定工資、績效浮動工資和年底分紅，在一家以績效為導向的公司里，員工的薪資是跟其為公司做出的貢獻直接掛鉤的。在聯想，普通員工的職位有多重選擇，并不是僅有做管理人員一條路可走，如果不喜歡做管理層經理也可以選擇步入技術頭銜的領域。公司技術骨干的工資待遇與管理者的收入差別并不是很大。聯想實施的潛力評估體系可以對每位員工全面分析，公司的各級管理層甚至各個領導者清楚的了解每個員工的潛力和社會競爭力如何，讓管理層思考是否真正做到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在了最適合的位置。這項工作能夠達到3個目的：公司對每位員工真實的潛力評估、主管了解手下人員的潛力水平、員工清楚自己的潛力水平，在任務分配中，因人而已，真正意義上做到人盡其用，避免人才的浪費。為突出績效導向效應，聯想在績效考核中還實行了末位淘汰制度，倘若員工在最后績效考核中進入最后一個檔次，就意味著進入了末位淘汰區。因此，無論你是領導者還是基層工作者，面臨這樣的淘汰機制都會有壓力。與此同時聯想集團在正常運營的同時還培養了后備干部群體，時刻準備接替被淘汰的人的崗位，這樣就形成了一個合理的閉環。

四、案例結論分析

在這兩家公司中實施的激勵措施中能夠看到一個共同點——員工的績效考核體系。兩家公司將物質獎勵和精神獎勵相結合，將正激勵和負激勵相結合，實施末位淘汰制度；不同的是，GE公司更注重激發員工的競爭意識，將這種外部驅動力轉化為從員工心底產生的一種自我激勵的動力，充分發揮自己的潛能；而聯想集團則是追求盡量體現公平發展的原則，力求在不造成人才浪費的情況下做到充分利用人才。

因為公司的性質不一樣，發展目標不同，兩家公司在激勵機制上也會有不一樣的關注點。GE非常注重培養員工的工作成就感，注重員工的滿意度，鼓勵員工充分發揮自己的創造力和自主性，增強員工的團隊精神。公司的這種激勵機制正是赫茲伯格雙因素理論的應用。赫茲伯格分析指出，員工在工作中感到不滿意的原因和員工感到滿意的原因是不一樣的，工作環境（即保健因素）通常是造成員工在心理上不滿意的原因，而工作本身（即激勵因素）一般會讓員工感到滿意。順利地完成工作讓員工產生的成就感，責任感，上級對員工價值的認可感和贊賞都是激勵因素。對于公司而言，讓員工意識到他們還有很大的進步空間有時比設定未來的目標更重要。只有在員工發揮自我主動性的前提下，工作效率才會達到最大，公司才會以最快的速度發展。所以，對于管理者來講，推動員工了解他們自身真實的價值，讓每個人都感覺到他們對于公司未來發展的重要性是調動員工積極性至關重要的一點。每個人都希望在一個民主，開明和公平的公司里工作，GE的激勵制度可以讓員工感受到自己是成功團隊的一員，自己的存在為公司的發展提供了強有力的幫助，同時自己為這個團隊做出的貢獻得到了公司的認可，是能夠預見回報的，不會受到不公平的待遇。激勵措施的完善，往往可以給員工帶來很多的激勵，產生工作的滿足感，這樣就更有助于完全、有效、持久地調動員工的工作積極性。

聯想集團與GE公司不同，是以績效為主導的公司，更加注重效率。同時，集團以年輕員工為主，年齡結構普遍較輕，員工的自我意識通常較強；每個人都懷揣著夢想與干勁進入企業，對此聯想為員工更好的釋放自己的潛能與活力，在組織結構上將領導層的特殊性進行了邊緣化處理，著重聲明了每個員工公平發展，人人都有機會。例如員工有多條晉升道路，不喜歡做經理也可以在技術職稱上有所建樹，努力提高效率，擁有過人績效的基層工作人員的工資和獎金有可能比他們的管理者還要高出不少。聯想集團認為激勵機制不是一成不變的，市場在變化，機制也要隨著市場、目標、環境的調整不斷完善，適應企業的發展。

五、結語

不同的企業有不同的特點，對于企業采取什么激勵機制要根據自己的性質而定，不能生搬硬套，同時還要注意激勵要因人而異，考慮不同的員工會有不一樣的需求，必須做到員工需要什么就給予什么，這樣的激勵才是有效果的，同時還要合理的利用獎懲手段，將正激勵與負激勵相結合（以正激勵為主），精神激勵與物質激勵相結合（以精神激勵為主），只有這樣才能達到事半功倍的效果，讓員工更好的激發工作積極性，使企業不斷發展。

【參考文獻】

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