深化改革 加強管理助力實現高質量發展
——中國鋼鐵工業協會企業改革與管理工作委員會2019年年會專題報道

本刊記者 謝聰敏

近年來，鋼鐵行業深入推進供給側結構性改革，會員企業在改革管理方面進行了積極的探索與創新。為認真總結鋼鐵行業推進供給側結構性改革取得的成績，深入分析鋼鐵行業改革與管理面臨的新形勢，近期，中國鋼鐵工業協會企業改革與管理工作委員會2019年年會在陜西鋼鐵集團有限公司召開。中國鋼鐵工業協會副秘書長王德春、蘇偉中，陜西鋼鐵集團有限公司董事長、黨委書記楊海峰，黨委副書記、總經理楊世禮，包鋼（集團）公司常務副總經理王勝平，本鋼集團有限公司黨委副書記趙忠民，河南安陽鋼鐵集團有限責任公司黨委副書記、副董事長李存牢，冶金工業經濟發展研究中心主任石洪衛等參會代表和陜鋼集團中層以上干部共計70余人參加了會議。

會議強調繼續堅持以供給側結構性改革為主線，鞏固“三去一降一補”成果，圍繞“鞏固、增強、提升、暢通”八字方針，從會員單位中選取近年來分別在深化改革、加強管理兩方面取得重要成果的企業進行重點交流。

陜鋼：深化改革 加快高質量發展

陜鋼集團自2009年8月成立以來，歷任領導班子團結帶領廣大干部員工，深化改革、攻堅克難，經受了市場考驗，從年產400萬噸發展成為千萬噸級企業，經濟效益從年虧數十億元到年利稅50億元，綜合競爭力從行業末位一舉躍入行業中上游水平。回顧近年來陜鋼集團的發展歷程，改革與管理創新始終貫穿其中，并發揮了強大的動力引擎作用。

深化四個統管，推進經營機制改革。陜鋼集團為解決分散經營應對市場挑戰不足的問題，決定成立經營公司——韓城鋼鐵公司，實施資金、營銷、大宗原燃料采購、物流四個統管，規范了對外擔保和資金支付，發揮了資金及票據池作用；轉變原來內部相互競價的不良格局，放大了整體營銷功效；實現了大宗原燃料的集中采購，發揮了集采規模優勢；提高了物流保障水平，降低了物流費用。通過四個統管，搶抓市場機遇，采取波峰銷售、波谷采購，有效降低生產成本，實現了最佳經營效果。

建立經營導航系統，積極應對市場變化。為了應對市場變化，實現靈敏經營，2015年，陜鋼集團創新提出“供銷差價”理論（主要產品的銷售價格和主要原燃料采購成本之間的差額），隨后確立了“供銷差價最大化、生產成本最小化、目標市場主導化、財務指標最優化”的經營方針；建立了經營導航日報表制度，報表內容涵蓋了供銷差價、銷售價格、采購成本、原燃料及產成品庫存、收入和利潤預測等數據，直觀反映了當天的經營狀況；同時以利潤目標、供銷差價和盈虧平衡點等的臨界值為依據，將各子公司生產經營狀況劃分為綠色、橙色、黃色、紅色，建立預警系統。通過預警系統，為生產經營提供決策依據，有效提高了經濟運行質量和效益。

開放式辦企業，建立區域市場自律機制。陜鋼集團與山西、四川、甘肅四省18家鋼企發起成立了陜晉川甘建筑鋼企高峰論壇。論壇始終堅持“合作、共贏、發展”理念，搭建了高層會晤、企業互訪、學習對標的平臺，建立區域市場自律機制，維護并規范區域市場競爭秩序，促使區域鋼鐵企業邁上了公平、健康、有序的發展之路。

深化市場化用人機制改革，推進契約化管理和職業經理人制度改革。陜鋼集團確定了“發揮國企優勢，學習民營機制”的治企理念，堅持市場化原則，深化用人和薪酬機制改革，積極推進子公司契約化管理和職業經理人制度改革試點。于2016年和2018年，為龍鋼公司和漢鋼公司分別引進了兩位職業經理人，聘任為總經理和副總經理。陜鋼集團又出臺契約化和職業經理人系列管理制度，集團黨委、董事會分別與三家子公司黨委和董事會簽訂了契約化目標責任書，各子公司黨委和董事會分別與職業經理人簽訂了責任書，全面展開市場化改革試點。職業經理人制度的實施，打破了國有企業領導干部的官本位思想，淡化了干部身份與級別，突出責任與貢獻，在公司內部用人機制方面產生了“鯰魚效應”，極大地激活了經營活力。

理順內部股權關系，解決制約企業長期發展的問題。2017年，陜鋼集團分兩步走理順了龍鋼公司股權關系，龍鋼公司、龍鋼集團成為陜鋼集團的全資子公司，解決了原來股權不順帶來的融資風險、投資風險和決策風險等長期制約企業發展的問題。

黨建領航、班子引領，助力陜鋼集團實現追趕超越。陜鋼集團黨委建立了“黨建領航、班子引領、干部走在前列”工作機制，每月召開專題黨委會議，公司領導班子成員每月向黨委匯報工作，經黨委研究后按要求推進重點工作，形成“年度目標分解到月--月度工作匯報研究--季度征求群眾意見--半年民主生活會討論--年度考核評價”的PDCA循環，目前已經推廣到各子公司及所屬廠礦黨委。通過此項機制，公司黨委將各項目標任務分解到人、指導到位、監督有力，使各級領導班子時刻將目標任務記在心間，將責任扛在肩上，充分發揮領導干部的示范引領作用，充分發揮黨委“把方向、管大局、保落實”的領導作用，為公司追趕超越提供了強大的引擎和堅強的政治保障。

深化改革，入選國務院國企改革“雙百行動”。2018年，陜鋼集團成功入選國企改革“雙百行動”。隨后，陜鋼集團成立改革領導小組，明確了改革的總體目標，制定了以“五突破一加強”為核心的“雙百行動”綜合改革方案和改革工作臺賬，提出了7個方面34項改革舉措。目前已完成18項改革任務，改革初見成效。

實施機關機構改革，打造精干高效集團總部。一是明確集團總部的功能定位，使集團總部成為戰略投資中心、資源配置中心、資本運營中心、協同服務中心和風險控制中心。二是優化集團管控模式，規范管控流程，出臺了集團管控權責清單，明確了集團與各子公司的管理邊界。三是對機關機構按照集團化管控要求，進行優化整合，將原來15個部門整合為10個部門，將原來的101個崗位精簡為85個，以精干高效的總部機關，助推集團整體經濟運行質量和效益的提升。

南鋼：鋼鐵企業基于全員共創共享的事業合伙人制建設

近年來，南鋼深入貫徹黨的十八大提出的“實現發展成果由人民共享”、十九大提出的“以人民為中心”的發展思想，積極響應“大眾創業、萬眾創新”的號召，從提高勞動者收入水平、共享發展成果等視角，依據現代企業管理方法，圍繞“敏捷化、高效化、活力化、可持續化”理念，設計全員“共創共享”管理，構建基于價值貢獻的多維度共享體系，激發知識、資本、技能、人力等全要素活力，打造充滿生機、具有凝聚力的組織生態，實現員工與企業共同成長的高質量發展，企業經營發展成果惠及全體員工，成為鋼鐵企業混合所有制改革的排頭兵，為中國企業分配制度改革和鋼鐵轉型發展提供經典成功案例。

敏捷化：組織和經營模式創新

南鋼根據崗位責任、貢獻程度及未來潛質等因素，將全員合伙人分為核心合伙人、骨干合伙人、基礎合伙人，建立分類分級授權機制，規范合伙人之間的權利、義務，協調合伙人的責任、利益和風險，實現組織和經營模式持續迭代及扁平化、敏捷化，快速響應市場需求。

推進事業部制改革。2015年初，南鋼以“提升市場競爭力、提升盈利能力、提升運作效率、簡政放權、兼顧當前效益和未來發展”為原則，正式實施以事業部為主體經營單元的事業部制改革，讓事業部成為真正的“模擬法人”的經營主體，推進扁平化管理，為全員提供創新、創業平臺，實現價值創造最大化。

推進阿米巴經營模式。根據生產工藝流程和工序特點，南鋼事業部被劃分為廠、車間、班組阿米巴。通過阿米巴經營模式，員工全面參與企業生產經營，使得組織可以更快速、更高效地對市場變化做出反應。2018年，南鋼煉鐵事業部推行阿米巴經營模式4個月，促成噸鐵降成本41元。

成立新產業投資集團。2016年2月，南鋼組建新產業投資集團，致力于新材料、綠色環保、新能源、航天航空、智能制造、現代物流等領域的投資，全面深化鋼鐵轉型升級。

高效化：量化授權和獨立核算

南鋼通過量化授權和獨立核算，實現了全員共創共享管理的高效化。

南鋼本著充分向事業部放權的原則，實行全方位量化授權。南鋼將機關部室能夠下沉的職能不斷向事業部分權，機關部室功能由“管理+控制”向“監管+服務”轉變，事業部則成為市場競爭的主體，擁有定價權、采購權、資金權、用人權、獎金分配權以及相應審批權等。南鋼在明確企業組織架構，分層、分級、分職授權的基礎上，結合流程、任務目標、專業等建立授權機制，同時建立完善的協同機制，保障充分授權。

南鋼通過構建獨立核算體系、建立成本數據地圖、打造經營決策系統等，及時反映經營成果，激勵各經營單元“比追趕超”。成本數據源是獨立核算的基礎，數據源均通過公司級計量稱采集并自動上報企業經營管理系統，系統進行數據篩選、存儲、分析以及數據傳送；通過經營決策系統，快速核算當日或一段期間的產品成本，及時有效地反饋費用、消耗數據，發現并解決問題。

活力化：建立全方位激勵機制

南鋼根據全員合伙人理念，打造基于價值創造、價值評價、價值分配的六大維度共享體系，自2016年起推行效益分成，讓全體員工共享企業發展成果，這一機制在行業內尚屬首創。

一是全員效益分成。根據鋼鐵主業實現的效益，南鋼鋼鐵主業全體員工按組織和個人績效及貢獻，按分檔累進不同比例提獎。通過效益分成，南鋼構建了企業經營成果惠及全員的激勵機制，員工的士氣和凝聚力得到進一步提升，有效促進了企業經營績效的提高。

二是全員創新激勵。南鋼每年拿出2000萬元以上的資金用于激勵，從公司級、事業部級、基層微創新等維度進行全面覆蓋。首先，南鋼通過設置創新課題及項目推進創新與激勵；其次，對產品研發及市場推廣，通過推行SBU（戰略經營單位）項目制進行考核與激勵；最后，對公司生產經營的重大創新創效（如財務投資創利等）給予激勵。

三是實行員工持股。南鋼根據《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》等相關法律、法規，于2015年實施員工持股計劃，持股存續期為4年，前3年為鎖定期，后1年為減持期。南鋼通過員工持股，建立和完善南鋼與員工的利益共享機制，鞏固公司長期可持續發展的基礎。

四是實行期權激勵。為充分調動核心管理、技術（業務）骨干的積極性，南鋼股份2017年實施期權激勵計劃，向包括公司任職的董事、中高層管理人員、核心技術（業務）骨干等40人授予股票期權（屬于長期激勵范疇），一次授予分3年實施。2018年，南鋼向70人授予股票期權。

五是項目“跟投”和“carry”。對于公司內固定資產投資項目，項目完成后，根據評價結果對跟投人員進行兌現，最高可獲得跟投金額1.5倍的回報。對公司外產業投資項目，項目團隊人員利用自有資金跟隨公司共同向標的企業進行投資，并可根據投資份額獲取同等投資的回報。項目“carry”（基金管理人的超額收益），即根據投資項目稅后凈收益的5%來確定。

六是推進技術合伙。通過“技術合伙制”長期激勵機制的構建與實施，南鋼采用重大工藝創新降本提獎、重點新產品研發利潤分成、實施股票期權激勵計劃等多種形式，讓技術創新及研發成果惠及廣大的技術、研發人員，充分調動他們的創造積極性與內動力。

可持續化：打造“三個共同體”

南鋼全員共創共享管理，倡導“創新創業、共同經營、風險共擔”的合伙人文化和“以創業者為本”“以價值創造為榮”的理念。通過挖掘全員的內生動力，全面推進全員參與企業經營，實現經營合伙、責任共擔、效益共享，建設自我驅動、自我賦能的敏捷組織，形成了員工和企業的利益共同體、事業共同體、命運共同體，凝聚價值文化共識，管理成效、經濟效益、品牌價值社會影響力等持續提升，推動南鋼高質量的可持續發展。

通過實施全員共創共享的事業合伙人制，南鋼生產經營取得顯著的成效，綜合競爭力長期居行業前列。2018年，南鋼集團全年產鋼突破1000萬噸，實現營業收入1182億元，實現利稅83億元（同比增加39%）；在全國鋼鐵企業可比的114項重點指標中，45項創歷史紀錄，4項排名第一，17項排名前三，33項排名前五。同時，南鋼員工滿意率、信心指數、士氣值都再創新高。其中，員工滿意率為99.48%，比上年度提高1.22個百分點；信心指數為99.35%，比上年度提高0.77個百分點；員工士氣值為86.23，比上年度提高7.3%。

鞍鋼：特大型鋼鐵企業集團戰略管控模式下差異化管控體系的構建與實施

2013年以來，通過深化改革和體制機制創新，鞍鋼集團在管理體制和運行機制上發生了深刻變化，形成了相關產業多元化、多種股權結構并存、生產基地跨區域、經營國際化的發展格局。為應對鋼鐵行業市場環境變化，破除制約企業發展的體制機制障礙，鞍鋼集團堅持“簡化、瘦身、放權、搞活”的改革思維，突出多元化企業集團差異化管控特征，啟動實施差異化管控體系建設，對各級企業實行分類改革、分類發展、分類定責、分類監管，確立各級企業市場主體地位，明確生產經營主體責任，將“獨立經營、分灶吃飯”的經營理念落到實處。

鞍鋼集團以國務院深化國企改革“1+N”系列配套政策為指導，適應鞍鋼集團“十三五”發展戰略要求，貫徹落實“四項重點工作”部署，以落實集團戰略管控功能和完善多元產業差異化管控體系為基礎，按照“1+M+N”模式推進差異化管控體系建設，“自上而下”規范體系建設，“自下而上”推動市場化體制機制創新，主要開展了以下工作：第一，完善法人治理結構建設。鞍鋼集團將公司制改制和董事會建設作為改革的前提和關鍵，重點圍繞科學有效決策機制，加快建立并完善各級企業法人治理結構。第二，完善成員企業分類體系。鞍鋼集團以多元產業結構為基礎，以建立分類管理體系和實施差異化管控為目標，并結合地域分布、功能定位、業務結構等因素對集團成員企業實施分類。第三，進一步落實各級企業市場主體地位。適應產業多元化、生產多基地、經營國際化的發展要求，落實各級企業市場主體責任。第四，優化集團職能體系建設。鞍鋼集團按照 “服務、監管、指導、協調”的功能定位，進一步深化集團總部“放管服”改革，實現部門職能、崗位職責、績效指標的有機結合。第五，完善差異化授權體系建設。結合子企業功能、體制、地域和管理成熟度等因素，“一企一策”差異化授權，將人、財、物、產、供、銷等市場化經營決策權歸位于各級市場主體。第六，完善監督評價體系建設。構建監督委員會組織領導和總體協調，出資人監督、業務監督、專責監督“三個體系”有效監督，招標采購、財務共享、人力資源服務、審計、對外投資監管“五大平臺”強力支撐的“1+3+5”大監督體系。第七，完善規章制度體系建設。以核心管理制度為主體、以專業管理制度為補充、以子企業管理制度為支撐，固化管控模式和改革創新成果。

鞍鋼集團于2016年8月全面完成戰略管控模式下差異化管控體系的構建和完善，并在集團所屬各級企業全面推動落實。經過近年來的實踐檢驗，鞍鋼集團管控能力、市場競爭能力、自主創新能力、風險防范能力顯著增強，黨的領導切實加強，實現企業從保生存向求發展轉變、管控模式向戰略管控轉變、各級企業向獨立市場主體轉變、公司治理向兩個“一以貫之”融合轉變的四個轉變。

首鋼：大型鋼鐵企業基于戰略轉型的集團治理體系構建與實施

2015年以來，首鋼集團實施深度的產業結構調整，帶來了集團管控體系的根本性變化，原基于鋼鐵業管控的運營型集團管控模式已無法適應轉型發展要求，迫切要求集團管控體系改革要以生產經營為主向資本運營、資產經營轉變，以鋼鐵業為主向追求多元產業協調發展轉變，以直管為主向板塊專業化管理轉變。為此，首鋼集團在“十三五”提出了打造全新的資本運營和金融平臺，實現鋼鐵和城市綜合服務商兩大主導產業協同并重發展的“一根扁擔挑兩頭”戰略。一是做優做強鋼鐵業，實現高質量發展。鋼鐵業以做優做強為目標，做優重在優化產品結構、提升盈利能力，做強重在轉型提效，加強成本控制。二是做好園區開發運營，打造戰略增長極。做好園區規劃建設和招商運營，實現北京園區與曹妃甸園區的聯動招商、協同發展。三是產融結合促發展，出組合拳去杠桿。對內推進產融結合，布局新產業，促進核心產業鏈協同發展；對外發展綜合金融，采用市場化經營，追求多元收益。

推進總部改革和平臺搭建，理清職責權限。一是為集團總部與平臺準確定位。總部定位為建立精干高效的總部機關，疏解非總部戰略管控功能。平臺定位為建立專業化、集中化的管理平臺，最終目標是建立產權平臺。二是科學設計改革實施路徑。集團總部剝離了生產、設備管理等職能，將鋼鐵業務前移，剝離服務性、共享性業務，組建業務支持服務部門，將從事技術、管理研究等部門歸類為戰略支撐部門；組建戰略管控部門，作為總部戰略管控體系的核心。平臺建設方面，率先搭建鋼鐵平臺，做實股份公司；總部搬到遷安，將總部、股份、遷安三層機構壓減為一層；建立鋼鐵產銷一體化平臺，實現鋼鐵產銷一體化管控。

制定權力清單，打造“三位一體”制度體系。總部改革和平臺搭建后，首鋼以集團管控權力清單的推行為抓手，從流程化的角度，構建集團分層治理的授權體系，清晰集團與成員單位不同的權責界面及授權事項。同時配套權限指引表，圍繞職能領域，細化關鍵業務、事項和環節，設計行權流程，規范行權方式，實現了權力清單流程化、表單化、可視化。同時，首鋼堅持風控導向，從集團層面構建權力清單、規章制度、風控手冊三位一體的制度體系，一是加強制度文件的體系化管理，權力清單、風控手冊、規章制度三類制度文件相互支撐、內容銜接、有機融合；二是對制度進行分層級管理，實現基礎性制度與操作層面制度功能的合理分擔。

信息化建設貫穿始終，有力支撐管控落地。首鋼集團按業務架構、技術架構、應用架構、數據架構進行系統規劃，實現設計層面信息化與新管控模式的融合。同時以核心業務為牽引，優先打造財務系統，對財務核算、資金、稅務、報表在集團進行穿透式布置；基層單位把業務系統和財務系統進行集成，形成“業財一體化”。首鋼集團先后搭建起戰略決策、財務管理、人力資源管理、綜合管理、共享服務管理5大應用平臺、19個應用系統，為集團治理體系構建與實施提供了有力支撐。

首鋼集團實施基于戰略轉型的集團治理體系項目以來，取得了一系列成果：一是基層活力充分釋放，企業盈利大幅改觀。二是集團戰略扎實推進，汽車板已實現向高端用戶供貨，電工鋼躋身世界第一梯隊，鍍錫板實現中高端客戶全覆蓋；北京園區完成西十筒倉10萬平米工業遺存改造，冬奧委入住園區。三是決策效率和管理效率大幅度提高。清單明確了權責界面，優化了決策流程，規范了行權方式，提高了決策效率。四是橫向協同、縱向貫通效果突出。分層搭建總部清單與平臺清單體系，實現了縱向貫通、橫向協同、上下承接、相互支撐。組織權力清單運行效果進行評估，在適用性、權限劃分、流程設計、管理價值體現等方面，總體滿意度達到95.62%。

太鋼：都市型鋼鐵企業與城市融合發展

太鋼集團是典型的都市型鋼鐵企業，近年來隨著人民對環境質量的要求逐步提高，環保標準日益嚴格以及各級政府部門對環保工作的高度重視，都市型鋼鐵企業與城市融合發展的矛盾日益突出，部分鋼鐵企業在地方政府主導下采取了異地搬遷或“退城進園”的方式，但從已搬遷項目的后續運營情況看，這一方式無疑給企業背上了沉重的債務負擔，給職工家庭帶來了較大的負面影響，甚至給社會增加了不穩定因素。而太鋼集團立足自身，充分利用自身資源優勢，為太原市提供綠色服務，促進城市環境質量改善，最大限度與城市融合，走一條與城市和諧發展的綠色發展之路，其成功經驗值得全行業借鑒。

太鋼集團在認真學習領會黨中央、國務院有關生態文明建設重大決策部署精神的過程中，結合實際以科學發展為指導，以融合發展為目標，大力推進綠色制造、綠色產品、綠色服務，以綠色企業融入城市，走出了一條都市型鋼鐵企業與城市融合發展的綠色之路。主要做法有：

第一，創新發展理念，將綠色發展寫入公司戰略目標。2002年起，太鋼創新綠色發展理念，把綠色發展寫入戰略目標，設計了“1125”綠色發展模式，即樹立一個理念（鋼廠與城市是和諧發展的“共同體”理念）、確立一個目標（建設冶金行業節能減排和循環經濟的示范工廠）、依靠“兩個創新”（技術創新和管理創新）、拓展“五大功能”（產品制造、能源轉換、廢棄物消納處理、綠色技術輸出、綠化美化）。從戰略的高度，明確綠色發展是太鋼生存的前提、發展的基礎，并將綠色發展確定為所有太鋼人的行動綱領。

第二，打鐵還需自身硬，全力打造綠色太鋼。太鋼在快速發展的同時，不忘實施綠色減排戰略，主要做法有：全流程超低排放改造，打造綠色發展升級版。太鋼承諾比國家要求提前一年實現全流程超低排放，堅決做到員工滿意、公眾放心、與城共融、社會認可。頂層設計方面，制定實施綠色發展升級版實施規劃，成立逐級環境保護委員會，形成了綜合高效的綠色發展議事決策體系，開拓創建企業內部環保督查機制，促進職工環保意識的提高和逐級環保責任的壓實。人才技術支撐方面，采取矩陣式方式，集中生產工藝、裝備設施、節能環保各領域人才，設立環保工程技術研發中心，研發最佳可行技術，為全面實現超低排放提供保障。超低排放項目建設方面，先后建設了全火車運煤、6.8萬平方米的原料大棚、10萬噸級的粉煤灰鋼板倉，完成了燃煤電廠、焦爐煙氣超低排放等改造項目。在持續實施原料管道輸送、管狀皮帶、氣力輸送，焦煤、電煤全火車運輸的基礎上，太鋼將廠區252臺物料運輸汽車全部更換為LNG新型密閉車輛。同時，在廠區和周邊社區分別建了37個和130個公共自行車服務點，投放1萬多輛自行車及配套鎖樁。植綠城市，共建綠色家園。多年來，太鋼堅持植綠企業，增綠城市，實施退廠還綠，見縫插綠行動，形成了“廠在林中、路在綠中、人在景中”的生態綠色格局，主廠區綠化覆蓋率達到40%以上，建成了國際一流的生態園林化工廠，被評為“全國綠化先進單位”。在“綠植”企業的同時，太鋼持續增綠于城市。先后參加了汾河太原城區段治理美化工程、太原市東西兩山近萬畝荒山坡地綠化工程、高速路兩邊綠化工程以及太原市西山地區綜合整治生態綠化工程，建設了城郊森林公園等。

第三，依托現有資源，以綠色產品服務社會，綠色企業融入城市，實現融合發展。太鋼在發展的同時，加快實施綠色減排戰略，依托現有資源為城市居民提供供熱服務，為城市建設提供不銹鋼綠色產品，處理消納市政生活污水，并利用自身技術和資源優勢為太原市乃至山西省提供綠色服務，將城市作為鋼廠的“客戶”，利用自身優勢增加客戶“黏性”。主要采取的做法有：太鋼聯合太原市建設不銹鋼工業園區，生產建設不銹鋼候車廳、公共衛生間、果皮箱、路牌、照明燈桿等市政制品，廣泛用于太原市各繁華街區建設，并延伸服務用于晉中市的市政建設，在提升居民生活品質的同時，以綠色產品助推“兩型”社會建設；充分利用發電機組余汽余熱、高爐沖渣水余熱、燒結余熱等，為太原市城區2150萬平方米居民住宅提供冬季供暖，惠及30萬戶80余萬居民，使制造過程二次能源轉換惠及城市社區，推動了該區域的燃煤小鍋爐全部得以淘汰；利用粉煤灰生產粉煤灰加氣砼砌塊、標準磚，利用脫硫石膏生產建筑石膏粉，利用高爐渣生產超細粉、保溫棉，利用鋼渣尾渣生產路基材料等，使固廢資源轉換為建材產品服務于城市建設；太鋼將周邊市政生活污水全部引入廠區進行深度處理，年收集處理2000萬噸，化學需氧量減排5000噸，同時消納市政中水，年利用1400多萬噸，實施古交市第二污水處理廠的建設及運營，日處理污水4萬噸，通過上述舉措，太鋼消納了城市產生的大量廢物，實現城企共贏；太鋼建設工業博物館，實施“公眾開放日”，組織社會居民進廠旅游，成為太鋼與市民溝通的重要通道，自2010年7月開放以來，已先后接待10萬余名公眾走進廠區，增進了社區群眾對鋼鐵企業的了解和融合；太鋼依托煤氣中毒救治、燒傷救治、職業病防治等專業醫療設施和技術，與山西醫科大學合作，成立太原市城北地區唯一的三甲醫院，解決了城北居民看病難的問題，太鋼下屬職工飲食協力企業依托現有飲食服務資源，生產的太鋼牌汽水、老味道饅頭等供應太原市大小餐飲企業，融入市民日常生活并成為口口相傳的“名牌”產品，從另一個側面打造了太鋼的品牌形象。

第四，以技術創新為動力，持續推行清潔生產、循環經濟。近年來，太鋼共計投資141億元，通過引進消化、自主創新世界上最先進的技術，逐步完成全流程裝備的升級改造，從源頭上控制污染。同時采用世界最先進的循環經濟工藝技術，建立起以粉煤灰、鋼渣及高爐水渣綜合利用為主的固體廢棄物循環經濟產業鏈，以工業廢水、生活污水、酸再生為主的液體廢棄物循環經濟產業鏈，以焦爐煤氣脫硫制酸、燒結煙氣脫硫脫硝制酸、余壓余熱發電為主的氣體廢棄物循環經濟產業鏈。

通過上述管理創新，使太鋼節能減排和循環經濟成為新的發展方式、新的效益增長點和競爭力。在以綠色企業服務城市、與城市融合發展的同時，太鋼各項節能環保指標均處于行業領先水平，綠色發展績效得到社會各界的認可，先后被評為中國鋼鐵企業綠色發展標桿企業、全國水效領跑者企業、全國首批綠色工廠。

蘭格云商：購銷運一體化管控平臺為打造智慧鋼廠提供全盤服務

北京蘭格電子商務有限公司自成立以來長期專注于鋼鐵流通領域，為國內鋼鐵企業提供相關專業信息服務和軟件技術服務。蘭格對調研和軟件實施過程中發現的問題進行總結后發現，目前部分鋼廠信息化建設主要存在以下四個方面的問題：第一，系統、數據出現孤島現象。鋼廠MES、ERP、計量、倉儲、銷售、物流、財務等系統相對獨立，數據重復錄入、標準不統一，導致業務管理和數據分析不連貫，無法進行數據的關聯分析。第二，缺乏數據管理機制。部分鋼廠未對數據進行統一存儲和管理，導致數據質量參差不齊，難以支撐分析應用和深度挖掘。第三，數據統計滯后、響應慢。分析報告主要由鋼廠各個不同部門層層匯總上報，效率低、準確性差。第四，數據難以滿足經營決策的需求。鋼廠決策層的數據來源，多是通過生產、銷售、供應等部門以固定報表方式呈現，由于依據缺乏，決策者難以進行綜合、深度、動態分析。同時，隨著鋼鐵行業轉型升級、淘汰落后產能成為新常態和電商時代的到來，亟待建立一種全新的以“互聯網+鋼鐵”為依托的現代智能管理模式加以解決。于是，蘭格云商以助力鋼鐵工業生產過程實現自動化、智能化和管理信息化的鋼廠購銷運一體化管控平臺應運而生。

鋼廠一體化管控平臺采用云計算、大數據等先進技術，結合各家鋼廠運營的管理需要，建立“數據倉庫”信息，助力鋼廠實現“數字鋼鐵”，為鋼廠智慧運營、科學決策提供智力支持。該平臺采用“4+1”的模式，由4個平臺（大宗原料采購一體化管控平臺、備品備件采購一體化管控平臺、鋼廠銷售一體化管控平臺、物流運輸一體化平臺）和1個中心（大數據運營管控中心）構成。覆蓋了采購和銷售全供應鏈環節，實現了采購、銷售、物流、廠區智能化系統無縫對接和全程監管，并通過大數據運營管控中心實現了智能化管控。在這4個平臺中，每個平臺都有相應的分工，以鋼廠銷售一體化管控平臺為例，該平臺由電商銷售系統、物流系統、門禁系統、自助驗單系統、排隊系統、計量系統、倉庫系統等組成，可以實現鋼材銷售、合同訂單管理、銷售貨源單發布、物流配車、自助驗單、廠外排隊、入廠管理、過磅、復磅、出廠、在途、到貨確認等全流程的線上管控。

目前國內已有20多家鋼廠通過使用蘭格云商一體化管控平臺，初步實現了鋼廠管理的“四化”，分別是：第一，全流程一體化。通過銷售、采購、物流、倉庫、計量、質檢、財務等系統對接，將業務流程串聯起來，建立鋼廠一體化的管控平臺，業務和數據連接更順暢。第二，去人力化。減少了中間環節的數據重復錄入等程序，在銷售開單、物流配車、計量過磅、查賬對賬結算等環節減少了大量人力勞動。第三，去人為化。極大減少了主觀人為因素和客觀人為因素的影響，提高了準確性和效率。第四，大數據智能化。通過大數據平臺，構建了鋼廠的數據管控體系，形成對鋼廠數據戰略資產的管理手段，推動了鋼廠的數據治理，為鋼廠提供了一種新型的數字化、智能化管理模式，打造出數字化運營的智慧鋼廠。