科技公司的轉型之痛

文/張蕊

科技公司的轉型之痛

文/張蕊

20世紀之初，電氣化時代全面來臨，電燈照亮了黑暗的前路，內燃機則驅動著人類社會以從未有過的速度迅速發展。許多現代意義上的科技公司或其前身也誕生于這一偉大的時代。經歷了20世紀的百年風雨之后，它們都有著不同的命運。

回顧20世紀的科技發展史，在商業模式發生變化或技術革命來臨時，很少有科技公司能夠成功地轉型，它們不是在昔日的成功中固步自封，就是在盲目的擴張中迷失了方向，最終或失去了霸主地位，或徹底的成為了歷史的注腳。

變革中尋找新的發展方向

藍色巨人IBM百年來已經歷了多次成功轉型。

在公司成立初期它只是一家以打孔卡制表機為主要業務的傳統制造企業。20世紀世紀40年代，隨著電子計算機的誕生，IBM逐漸放棄傳統的機械計算設備生產，轉而為美國軍方生產真空管和電子管的計算機。戰后的20年時間內，計算機技術飛速發展，在技術領域IBM做出了杰出的貢獻，商業方面也取得的很大的成功。60年代，IBM曾經投入三倍于公司年收入的50億美元的巨資研發集成電路為核心的System/360大型計算機和可編程計算技術，成功的保住了市場和技術的領先地位。

可以說藍色巨人一直都擅長于在變革中尋找新的發展方向。但在90年代初期，IBM也曾經歷了較長時間的低谷。眾所周知，IBM技術研發實力雄厚，自成立以來，很長的時間內都是以一流的硬件產品制造商自居。硬盤、掃描隧道顯微鏡等都是IBM所發明，在大型計算機，超級計算機和服務器領域，它的技術實力一直處于領先地位。

而上世紀90年代初，隨著個人電腦功能的增強，大型機市場不斷的萎縮，PC業務的競爭日益激烈，IBM的硬件業務業績不斷下滑，IBM遭遇了成立以來最艱難的困境：很可能被自身龐大而反應緩慢的硬件業務和臃腫的企業結構所拖垮。此時的IBM選擇了軟硬件結合，并向服務業轉型的戰略——它不再是一家單純的硬件制造商，而是能夠向客戶提供全套軟硬件服務和解決方案的管理服務企業。1995年，IBM成立了軟件集團，通過收購與自身技術實力相結合，迅速地從追趕者成為了不可忽視的競爭者。

進入21世紀的網絡時代后，IBM更是有條不紊的進行轉型，逐步放棄了盈利能力下滑的傳統硬件業務。2002年，它把曾帶來豐厚收入并仍保有20%市場份額的硬盤業務出售給日立。同年，還以40億美元的巨資，收購了普華永道，加速自身向服務企業轉型的戰略。2005年，洞察到PC市場可能衰退后，更是把享譽全球的PC業務和ThinkPad品牌出售給聯想。2007年，它又把商用打印機業務出售給了理光。2009年，IBM還提出“智慧地球”理念，力圖在物聯網上開辟新的篇章。

伴隨著公司的優化重組，重新走上飛速發展的通道?？v觀IBM百年來走過的風風雨雨，可以說它都把握住了時代變革的前奏，不僅在技術上保持了業界領先地位，更為可貴的是在轉型中敢于壯士斷腕，卸下往日成功的負擔，放低姿態，真正地回歸市場競爭，在新商業模式和技術革命來臨時，完成企業的轉型，繼續前行。

固步自封的踽踽獨行

可惜的是，遠見和幸運并不屬于所有人。上世紀60年代和IBM一樣如日中天的施樂公司則走上了一條完全的不同的發展之路。

施樂作為靜電復印的發明者，在上世紀60年代統治了復印機市場，其英文名“Xerox”甚至有了自己的釋義——靜電復印。早在1968年，施樂公司的收入就已經突破了10億美元。

豐富的收入使得施樂公司有資本進行不需要回報的研究，它在毗鄰斯坦福大學的帕克奧托山上，建立了著名的施樂帕克研究中心，現今計算機的諸多核心技術——個人電腦、激光打印機、鼠標、以太網、圖形界面和下拉菜單都來源于此研究中心科學家的創造。遺憾的是這些發明都沒有被施樂公司所真正的利用起來，可以說施樂創造了最多的機會，又全部都隨意地揮霍掉了。

真正讓施樂走向失敗的卻是它引以為傲的復印機業務。70年代佳能“搶占低端市場”的策略逐漸突破了施樂設置的專利技術壁壘，1976年至1981年，施樂的市場份額從82%降至了35%。施樂依賴專利控制設置的技術壁壘不再能夠保證其市場壟斷地位，其高利潤率高定價的策略也不能給它帶來豐厚的回報了。

施樂失敗的另一個重要原因是在技術和企業規模都處于領先地位時沒有對即將發生的市場變革有所反應。且不談公司董事會曾多次拒絕讓帕克研究中心的多項偉大發明進入商業化開發進程，在自己的王牌業務上，施樂也缺乏對市場的分析和深刻認識。它曾經極少關注的普通客戶在復印機小型化的時代成為了消費市場的中堅力量，在短短數年的時間內，施樂的競爭對手一下子多了十幾家，等它反應過來時，已經很難和這些企業競爭了。

上世紀90年代，由于受到市場競爭和產品數碼化的影響，施樂又經歷一次重大的危機，曾經穩固的美國市場也受到侵蝕，盈利能力不斷下滑，甚至快到了破產的地步……施樂最終還是挺了過來。它一定程度上重新優化了企業結構，放棄了部分落后的硬件業務，對品牌進行了新的定位，較好地完成了企業的轉型。

但如今的施樂早已失去了昨日的市場霸主地位，靈感閃現的發明創造大概也不會在施樂出現了。當人們回想起帕克研究中心的偉大發明和半個世紀來施樂公司的起起落落，不禁唏噓不已。

目光狹隘致使全盤皆輸

幸福的公司總是相似的，不幸的公司各有各的不幸。施樂還勉強可以算作老驥伏櫪、烈士暮年，而和施樂一樣同樣誕生于美國紐約羅切斯特的百年老店柯達則悲慘得多，在2012年初提出了破產保護申請。柯達——數碼相機的發明者，業界諸多標準制定者，為數碼時代的轉型失敗付出了巨大的代價。

上世紀末，柯達主營的膠卷業務占據了市場的半壁江山。這一時期攝影“數碼化”的趨勢日益明顯，柯達雖然很早也意識到企業轉型的重要性，但傳統業務部門對企業的決策影響過大，致使其轉型計劃一拖再拖，各項轉型和投資計劃開展起來都困難重重。

更令人諷刺是，在進入數碼攝影時代后，公司高層部分管理人員居然認為隨著數碼相機的普及，照片沖印市場將會得到更大規模的發展。于是我們看到，在21世紀的前十年，柯達反而加大投入增加小型沖印設備生產與銷售。2004年時，柯達的數碼相機產品線規模雖不及一線日系廠商，但從小型卡片機到全畫幅單反也是應有盡有，在美國還擁有很高的市場占有率；可是到了2008年，數碼業務是越做越小，推出的新品也是乏善可陳。柯達并未預示到隨著互聯網的發展，利用社交網絡的分享功能和云儲存服務，影像有了新的表達方式，人們不再需要把照片沖印出來了，柯達就這樣一步步走向了破產的凄涼結局。

無獨有偶，新興的互聯網企業更是逃不過市場變革中的轉型魔咒。曾經如日中天的雅虎走到今天的地步，也是很多人不曾想到的。作為互聯網時代的先行者，雅虎曾占據了美國互聯網三分之一的流量，搜索和郵件服務擁有最大的用戶數量。而時至今日，在其依仗的新聞和搜索業務上，已經很難和Google競爭，也不斷受到社交網站Facebook和Twitter的沖擊。

雅虎曾在擴張中收購了許多有潛力的網站與項目，最著名的就是照片分享網站Flickr。然而這樣優秀的產品被雅虎的慢慢的扼殺，被后起的模仿者所擊敗。從照片分享到視頻分享，這是最容易聯想到的發展方向，可最終讓人記住的名字卻是You-Tube；在以分享為基礎的社交網絡方面，最終成功的卻是Facebook和Twitter。10年之后，Flickr還在做著10年前的事：照片存儲和分享。而在云存儲市場飛速發展的今天，人們把照片存到Flickr的習慣也漸漸消退，在Instagram等新興的照片分享工具崛起之后，Flickr的活躍用戶在逐漸減少。

施樂、柯達的衰退讓人們明白了市場競爭的殘酷性，雅虎、諾基亞等則為商學院提供了科技企業在互聯網時代慢性自殺的典型案例。任何企業都不能永遠的輝煌，盛極而衰的規律支配著世界。我們很難預測它們的未來，正如人們曾經沒有預見的現在一樣。To be，or not to be，都要留給市場和顧客來評判。在未來的時間里，讓我們拭目以待。