互聯網時代商業銀行客戶戰略再思考

劉向明 周誠卿

客戶是銀行經營之基、發展之本、利潤之源。客戶工程作為一項基礎戰略工程，出現在諸多商業銀行的發展規劃之中，逐漸占據主導戰略地位。“以客戶為中心”的發展理念，成為當下諸多商業銀行的共同選擇。在新時期、新形勢下，銀行同業間產品趨同乃至戰略趨同、市場競爭日趨白熱化，互聯網金融企業憑其更靈活的機制和更極致的體驗強勢來襲，如何更好理解、更好提升客戶價值，成為擺在商業銀行面前的重大時代課題。

商業銀行客戶關系的三大發展階段

商業銀行作為金融服務的最大供給方，曾經在客戶選擇與產品供給上享有較強的市場話語權。但伴隨著互聯網金融的異軍突起，金融服務的外延和邊界被拓寬，金融場景化、線上化趨勢凸顯。商業銀行的客戶關系也隨之發生轉變，市場由供給主導轉向需求主導，單點式的產品供應模式被綜合化的金融解決方案所替代，?客戶選擇從單向轉向雙向，客戶關系從選擇轉向共贏。總體來看，商業銀行客戶關系經歷了三大發展階段的轉變。

第一階段：單向供給、客戶篩選。在這一階段，“二八定律”作為商業銀行經營發展的鐵律，為商業銀行在贏得客戶、贏得市場、創利增收等方面做出了突出貢獻。金融服務作為一項專業性的資金融通業務和資產增值服務，處于供給少于需求的階段。商業銀行客戶關系管理的核心在于，如何從眾多普通客戶中，找到高價值貢獻的客戶群體，并通過配給產品和服務，維持客戶關系、提高客戶貢獻，產品設計、服務體系、運營機制也都是圍繞高端客戶開展。“渠道為王”特征較為明顯，數以萬計的線下網點，成為彼時商業銀行的核心競爭優勢所在。

第二階段：雙向選擇、大眾服務。在這一階段，信息化、移動化時代來臨，?以支付寶、微信為代表的互聯網企業，依托其深厚的長尾客戶基礎和創新的移動支付手段，打造全新的線上金融業態，為客戶提供更多的金融服務選擇，對商業銀行的傳統經營模式產生巨大沖擊，并突出表現為客戶聯接弱化、支付結算脫媒、存款資金流失等。互聯網金融模式下，長尾客戶的流量價值得以充分體現，倒逼銀行重新審視市場地位、競爭策略和經營對象。銀行網點不再成為客戶獲取金融服務的唯一渠道，線上服務、移動服務成為客戶的優先選擇;推動商業銀行客戶關系管理跳出慣性思維，更加注重全量客戶、產品創新、極致體驗等新興概念。

第三階段：生態競爭、共贏發展。在這一階段，金融競爭的邊界被打破，企業和行業的概念趨向模糊化，競爭模式從過去的企業競爭升級為行業競爭，并最終升級為生態競爭;競爭焦點從爭奪市場份額，轉向爭奪生態場景的訂制權和話語權。客戶的概念趨向寬泛化，客戶廣泛存在于無處不在的金融場景中，客戶關系不再拘泥于基于既定事實的服務關系，轉而延伸至潛在服務關系、未來服務關系等范疇，用戶即是客戶。金融服務從被動的需求滿足型轉向主動的痛點解決型，發現生活場景中的痛點，主動應用金融服務手段解決問題，成為未來競爭的制勝法寶。商業銀行的客戶關系不再是簡單的供需關系，轉而變化為生活中、工作中、場景中，不可或缺、共贏共進的合作伙伴關系。

商業銀行理解客戶價值的核心規律

商業銀行作為專業的金融服務供給方，有其特有的盈利方式和發展法則，雖然客戶關系的發展經歷了變化，但其利潤來源和發展依靠，始終脫離不了客戶價值。如何在客戶關系的發展變化中，找準核心規律，更準確地認知并提升客戶價值，關鍵是要平衡好營銷投入與價值產出、規模效應與潛力挖掘、長尾客群與高端客群三大關系。

平衡好營銷投入和價值產出的關系。在商業銀行的經營活動中，營銷投入是必不可少的環節。甚至在某些特定的競爭情境下，資源投入的多少，決定了市場份額的多寡和話語權的強弱。但獲取利潤，才是企業經營發展的必要結果。商業銀行的盈利模式主要依靠于客戶的資金沉淀、融資需求和結算交易等方面;有別于互聯網金融企業，后者主要依靠做大流量，增加廣告宣傳、增值服務等收入。因此，商業銀行在增加營銷投入的同時，必須保持戰略定力，緊扣商業銀行的經營規律和盈利模式，認清背后的價值增長點和盈利著力點。當然，這里所說的價值，既包括短期體現在財務報表上的利潤貢獻，更包括長期持續的潛在客戶價值。因此，商業銀行要正確認知并不斷提升客戶價值，必須做好營銷投入和價值產出的平衡，既不能一味受制于成本約束、將市場拱手讓人，也不能一味跟風潮流、盲目追求虛高利潤。

平衡好規模效應與潛力挖掘的關系。規模是市場地位的象征，是創利增收的基礎，尤其對于傳統大型商業銀行而言，更容易迷戀于“規模情結”。規模固然重要，但價值創造能力，才能真正體現一家商業銀行經營管理的內涵。回歸到客戶問題來看，一味的追求客戶規模，而忽視了后續的產品服務供給、客戶價值挖掘，導致的結果必然是，銀行與客戶之間只能形成簡單的弱性關聯，只能覆蓋基礎的金融服務，難以形成穩固的客戶關系，甚至招致風險因素。通常情況下，客戶潛力挖掘的資源投入要小于客戶增量持續提升的需要，在客戶規模達到一定程度之后，資源投入的缺口會越來越大。因此，商業銀行如果不能平衡好規模效應與潛力挖掘的關系，極易陷入客戶規模效應難以發揮、客戶價值貢獻難以體現、資源利用效率持續走低的窘境。

平衡好長尾客群與高端客群的關系。商業銀行既要面對來自互聯網金融企業的競爭挑戰，又受制于自身的既有盈利模式，在雙重因素的疊加影響下，勢必導致其在客戶選擇上，既需要考慮長尾客群，?又需要關注高端客群;既需要防止互聯網金融企業對其客戶基礎產生顛覆性影響，?又需要保證自身盈利的有效增長。解決問題的關鍵在于找準長尾客群與高端客群之間的平衡節點。高端客群是客群中少數高價值貢獻客戶的集合。通過提高客戶的綜合產品滲透度，建立與客戶之間的強聯接關系，可以有效推動長尾客群向價值客群、高端客群轉變。互聯網金融模型的發展規律也表明，長尾客群內同樣存在著“二八法則”，隱藏其中的少數關鍵客戶，是鏈接整個群體的關鍵節點，核心在于培養和鞏固客群關系，挖掘并提升客群價值;既要讓客群基礎夯實成為應對市場挑戰的“壓艙石”，又要讓客群結構優化成為適應特有盈利模式的“支撐點”。

商業銀行提升客戶價值的實踐建議

商業銀行應在平衡好三大關系的基礎上，積極開展提升客戶價值的具體實踐。主要包括：第一，對外找準營銷的關鍵節點，實現投入產出的最大化;第二，對內打通阻滯協同的流程斷點，實現更大的綜合金融服務收益;第三，完善客戶全生命周期發展鏈條，實現客戶發展量質并舉;?第四，培養并精準應用數據資產，實現數據驅動和信息化轉型。

找準對外營銷的關鍵節點。好戰略的關鍵在于善于發現并充分利用自身的優勢。相較于互聯網金融企業，商業銀行在B端和G端客群上存在傳統的先發優勢，?尤其在大型客戶方面優勢更甚。在對外營銷和客戶拓展中，要善于把握自身優勢，?充分利用核心企業在整個行業生態中的話語權以及其供應鏈上下游的強大客群網絡，通過B、G端的強聯接，打通由B、G?端向C端的通路，借助于關鍵節點的規模效應，實現“網絡化、結網式”的批量營銷，推動資源效益集約化，價值創造高效化。

打通內部協同的流程斷點。金融創新的演進和資本市場的完善，推動客戶金融需求不再拘泥于某項特定的業務或產品。商業銀行的經營范疇也不再只是傳統的存、貸、匯等基礎服務。商業銀行要積極推進金融的供給側改革，率先要做好內部的流程優化和架構調整，尤其要打通聯動營銷、綜合銷售之間的斷點，讓產品與產品間、條線與條線間、服務與服務間，?真正實現無縫鏈接，通過更暢通的供給體系，打好綜合化金融解決方案的“組合拳”，精準對接客戶需求端變化，更深入的挖掘潛在客戶價值。

完善客戶全生命周期發展鏈條。商業銀行客戶戰略不能僅僅著眼于獲客端，?還要積極關注并著力解決長期累積的客戶“大而不活、多而不優”結構性問題。要從客戶發展、盈利模式、價值貢獻、利潤增長等多角度綜合考慮，構建更加完整的戰略路徑體系;加快建立客戶全生命周期的發展鏈條，形成“目標用戶—全量客戶—弱聯接客戶—強聯接客戶—高價值客戶”逐步升級的完整閉環，變“過客”為“常客”，變“階段性收益”為“持續性貢獻”。

構建客戶信息數據湖，精準應用數據資產。商業競爭的未來，必然走向數據競爭和信息競爭。當前賬戶體系仍然掌握在商業銀行體系，商業銀行在掌握客戶一手信息方面依然具備先天優勢，但在數據積累、挖掘和應用方面起步較晚，普遍落后于互聯網企業。數據作為新興資產，未來必將成為商業競爭的重要資本，商業銀行必須后發先至，做好客戶數據信息的收集、整理、存儲、挖掘和應用工作，為數據化驅動和信息化轉型積累核心資本，持續保持競爭優勢。

（作者單位：中國工商銀行總行）