決策的藝術(shù)

面對(duì)前行中的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，如何兼顧不同利益主體，平衡短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，錨定目標(biāo)力爭(zhēng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，考驗(yàn)著管理者的智慧

商鞅，姬姓，公孫氏，名鞅，衛(wèi)國(guó)人。《史記·商君列傳》記載了商鞅到秦國(guó)面試時(shí)的君臣奏對(duì)。當(dāng)時(shí)，公孫鞅聽說秦孝公在國(guó)內(nèi)下了招賢納士的命令，準(zhǔn)備重建秦穆公的事業(yè)，向東方收復(fù)失地，于是他西行來到秦國(guó)，通過孝公的寵臣景監(jiān)求見秦孝公。秦孝公接見了公孫鞅，公孫鞅談了好久，孝公昏昏欲睡，根本聽不進(jìn)去。公孫鞅走后，孝公斥責(zé)景監(jiān)說：“你引薦的客人是個(gè)說大話不切實(shí)際的人，怎么能用呢？”

公孫鞅再次見到孝公后，情況稍好了一點(diǎn)兒，但還是不能使孝公滿意。

公孫鞅第三次見到了孝公，孝公對(duì)他的言論已經(jīng)有所肯定但還沒有充分聽取。公孫鞅走后，孝公對(duì)景監(jiān)說：“你這位客人挺好，可以和他談?wù)劻恕！惫珜O鞅說：“我用五霸治理國(guó)家的辦法來開導(dǎo)他，他是想采用了。如果你能再次引薦我，我知道該和他說什么了。”

當(dāng)公孫鞅第四次見到孝公時(shí)，孝公一連幾天都沒有聽夠。景監(jiān)問公孫鞅：“你用什么打動(dòng)了我們國(guó)君？”公孫鞅說：“我先是用五帝、三王的治國(guó)之道開導(dǎo)他，希望他可以把秦國(guó)治理得能和夏、商、周三代相比，可是國(guó)君說‘用這種辦法要很長(zhǎng)時(shí)間才能見效，我等不了。況且作為賢君，應(yīng)該在位時(shí)就揚(yáng)名于天下，我怎么能憋屈地等上幾十年以至上百年再成就帝王之業(yè)呢？’所以我后來向他講述富國(guó)強(qiáng)兵的辦法，國(guó)君對(duì)此非常喜歡。但是這樣秦國(guó)就不可能達(dá)到殷朝、周朝那樣的道德水平了。”

商鞅在面見秦孝公的過程中，準(zhǔn)確把握秦孝公的心理和需求，根據(jù)秦孝公的反應(yīng)不斷調(diào)整自己的策略，最終提供了一套快速見效的治國(guó)方案。如果從公司管理角度來看這個(gè)案例，這意味著經(jīng)營(yíng)層需要根據(jù)公司實(shí)際情況，以及董事會(huì)甚至董事長(zhǎng)個(gè)人的偏好來調(diào)整管理策略和計(jì)劃。

世界著名營(yíng)銷戰(zhàn)略家艾·里斯和他的同為戰(zhàn)略定位大師的女兒勞拉·里斯，在《董事會(huì)里的戰(zhàn)爭(zhēng)》一書中提出了左右半腦的概念，來解釋董事長(zhǎng)個(gè)人的偏好。歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)家通常都不善于長(zhǎng)期管理。一個(gè)企業(yè)需要由一個(gè)右腦思考者來促使其取得發(fā)展，也需要一個(gè)左腦思考者在它確實(shí)開始發(fā)展之后對(duì)其進(jìn)行長(zhǎng)期的管理。眾多企業(yè)的興衰故事能夠讓我們深刻地認(rèn)識(shí)到，管理派與營(yíng)銷派思維方式的差異對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的巨大影響。管理派與營(yíng)銷派的思維沖突，展現(xiàn)了董事會(huì)決策過程中可能出現(xiàn)的不同聲音和利益訴求。那些能夠成功協(xié)調(diào)和利用“管理思維”及“營(yíng)銷思維”的企業(yè)，往往能夠取得更加穩(wěn)健和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

當(dāng)我們以為掌握了企業(yè)成功的“萬能鑰匙”的時(shí)候，新的問題往往隨之而來。既重視管理也重視營(yíng)銷的諾基亞，曾是全球手機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，但公司在智能手機(jī)革命中未能及時(shí)轉(zhuǎn)型，最終失去了市場(chǎng)主導(dǎo)地位。諾基亞倒閉時(shí)，時(shí)任CEO約瑪·奧利拉說了一段引人深思的話：“好像我們什么也沒做錯(cuò)，但我們倒閉了。”他說的“什么也沒做錯(cuò)”，是指諾基亞一直按照管理原則正確地做事。但它并沒有適應(yīng)手機(jī)市場(chǎng)的新變化，所以面對(duì)蘋果手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)只能轟然倒下。企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)變化和技術(shù)革新時(shí)，即使內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和管理可能并沒有明顯錯(cuò)誤，也可能因?yàn)槲茨芗皶r(shí)適應(yīng)外部環(huán)境的變化而面臨重大風(fēng)險(xiǎn)。約瑪·奧利拉的話作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域的一個(gè)經(jīng)典警示，提醒企業(yè)要保持敏銳的市場(chǎng)洞察力，不斷創(chuàng)新和變革，確保可持續(xù)發(fā)展。

被譽(yù)為“中國(guó)的稻盛和夫”的宋志平，帶領(lǐng)中國(guó)建材集團(tuán)和中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)兩家央企雙雙進(jìn)入世界500強(qiáng)，開創(chuàng)并成功實(shí)踐了“央企市營(yíng)”“整合優(yōu)化”“格子化管控”“八大工法”“三精管理”等一系列經(jīng)營(yíng)管理模式。他強(qiáng)調(diào)，管理是正確地做事，主要目的是提高效率；而經(jīng)營(yíng)是做正確的事，主要目的是提高效益。現(xiàn)在對(duì)企業(yè)的“一把手”來講，最重要的不再是管理，而是要把管理授權(quán)給別人去做，自己花更多的時(shí)間、精力去面對(duì)不確定性。“一把手”要坐鎮(zhèn)經(jīng)營(yíng)，自己先做正確的事，再讓大家正確地做事。如果自己要做的事情選擇錯(cuò)了，即使大家做得再正確也沒用。強(qiáng)調(diào)從管理到經(jīng)營(yíng)，不是說管理不重要，而是經(jīng)營(yíng)更重要。

管理重要還是營(yíng)銷重要的問題還沒有搞清楚，管理重要還是經(jīng)營(yíng)重要的問題又來了。無論哪一個(gè)維度，都有成百上千個(gè)成功或失敗的案例，讓人有些無所適從。在公司決策過程中，因?yàn)椴煌哪康暮屠嫠冢瑏碜圆煌尘昂蛯I(yè)領(lǐng)域的董事會(huì)成員，擁有不同的思維模式和利益訴求。這種多樣性雖然有助于董事會(huì)做出更全面的決策，但也可能導(dǎo)致沖突和分歧，有些情形下甚至面臨無解局面。

因此，如何協(xié)調(diào)不同成員之間的利益關(guān)系，形成統(tǒng)一的決策意見，是公司決策的一大挑戰(zhàn)。無論如何，企業(yè)的首要目標(biāo)是要活著，管理者需要在追求長(zhǎng)期目標(biāo)的同時(shí)，考慮如何實(shí)現(xiàn)短期效益，以滿足領(lǐng)導(dǎo)者和利益相關(guān)者的期望。這就需要公司通過優(yōu)化董事會(huì)結(jié)構(gòu)、調(diào)和治理機(jī)制來平衡不同利益主體的訴求，確保企業(yè)的關(guān)鍵抉擇能夠同時(shí)符合公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和股東利益。也許，這就是決策的藝術(shù)。