石油化工集團財務共享服務中心運營及優(yōu)化策略

李立成 吳霜 付夢然 李彥慶

【摘 要】 隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，財務共享服務中心日趨成為各類跨國大公司的主流選擇。但我國大型企業(yè)目前的財務共享中心運作過程中還存在一些問題。為對這些問題進一步研究，文章以石油化工行業(yè)集團財務共享服務中心試點為研究對象。通過分析其試點應用現(xiàn)狀和運行情況，發(fā)現(xiàn)其財務共享中心主要存在應收業(yè)務流程不合理、中心績效管理水平不足、信息系統(tǒng)平臺建設不全面，以及中心傳統(tǒng)財務人員轉(zhuǎn)型等問題，并且有針對性地提出了一系列優(yōu)化措施，以期為企業(yè)帶來增值，同時也能夠?qū)ξ覈渌笮推髽I(yè)的財務共享中心運作提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】 財務共享服務; 石油化工集團; 試點運營; 優(yōu)化管理

【中圖分類號】 F232;C934 ?【文獻標識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2019）16-0118-05

一、引言

在會計改革發(fā)展的“十三五”規(guī)劃中提到將加強會計信息化，促進業(yè)務與財務數(shù)據(jù)融合，探索會計信息共享作為主要任務，財務共享中心（FSSC）在許多集團企業(yè)中作為獨立運營的組織機構(gòu)有著越來越重要的作用[1]。對于石油化工類大型企業(yè)，由于我國能源資源有限，所以諸多大型石油企業(yè)都在紛紛開拓海外市場，持續(xù)拓寬企業(yè)規(guī)模以及增加分支機構(gòu)，組織架構(gòu)愈發(fā)復雜，資金流動的掌握難度越來越大，資金風險也越來越多[2];同時，我國企業(yè)集團成立時間相對較晚，下屬企業(yè)基本上都采取自主經(jīng)營方式，資金無法集中管理，所以越來越多的大型石油企業(yè)開始接受財務共享的管理理念和方法。在此大背景下，大型企業(yè)構(gòu)建財務共享模式是迎接挑戰(zhàn)的必然趨勢，對于試點階段的問題及對策分析就顯得更為重要[3]。

二、石油化工集團財務共享服務中心運營現(xiàn)狀

（一）集團財務共享服務中心試點范圍

石油化工集團財務共享服務中心建設工作于2017年2月啟動至今，涉及12 000多個用戶，業(yè)務范圍涉及銷售與收款、采購與付款、總賬與報表三大類150項交易處理業(yè)務。例如，截至2018年年底，財務共享服務中心西安中心共接收并處理了各類共享業(yè)務單據(jù)130.16萬筆，制作憑證類130.84萬筆，會計憑證筆數(shù)共享率為82.80%;付款51.31萬筆，資金支付筆數(shù)共享率為93.6%。截至2017年2月，集團已完成駐陜7家分公司試點，下一步將擴大30家單位進行試點，其中包括煉化企業(yè)2家、銷售企業(yè)14家、科研及其他單位14家，同時啟動海外財務共享服務方案設計，包括采購、銷售、收款等所有涉及交易的業(yè)務。

（二）集團財務共享服務中心選址情況

石油類大型企業(yè)的財務共享服務中心采用“1+3+N”的組織架構(gòu)設計，即一個總中心，三個分中心以及多個服務部的管理模式，“管理中心+區(qū)域中心+衛(wèi)星中心”布局：管理中心部署在國內(nèi)，承擔共享管理職能;區(qū)域中心部署在西北、華北、東北地區(qū)，承擔運營交付職能;衛(wèi)星中心遍布全球主要油氣生產(chǎn)區(qū)，支持區(qū)域中心完成交付。為有效盤活優(yōu)化公司內(nèi)部財務人力資源，在選址上主要考慮遷移成本的問題，因此主要根據(jù)業(yè)務范圍、業(yè)務分布的區(qū)域、財務人員的分布情況選址，盡量減輕財務人員遷移成本帶來的影響[4]。

（三）集團財務共享服務中心業(yè)務流程

建成財務共享服務中心后，石油化工集團公司的總公司財務部、分公司財務部、共享服務中心以及專業(yè)財務公司負責相應的職能，形成全新的管理模式，如表1所示。在“四位一體”的新型財務管理模式中，石油化工集團公司將依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子信息技術(shù)上線智能化機器人，預計機器人的工作效率將會達到人工工作效率的10倍。在精細化、專業(yè)化、標準化的管理下，財務共享服務中心的工作效率將會在原來的基礎(chǔ)上提高約50%，形成明顯的規(guī)模效應。

財務共享服務把與財務相關(guān)的職能都加入共享中心，采取統(tǒng)一處理交易活動的方式，并不斷提升活動處理的標準化程度，漸漸減小地區(qū)公司、各板塊間的交易活動處理差異[5]，并對公司11個業(yè)務板塊的交易處理類流程進行全面梳理，形成了一套統(tǒng)一的流程框架，包括11條一級流程、37條二級流程、82條三級流程、228項具體業(yè)務，財務共享采取標準化作業(yè)，各項業(yè)務嚴格按照相應操作手冊處理。實施財務共享模式之后，按照應納盡納的原則，對于不受法律法規(guī)限制、可異地處理、能夠帶來規(guī)模效益的流程活動，其處理模式由地區(qū)公司分散處理轉(zhuǎn)變?yōu)橛晒蚕碇行募刑幚恚祟惢顒舆_1 000余項，約占整體活動的80%。一般業(yè)務的處理都需要經(jīng)過事前申請、業(yè)務發(fā)起、流程審批后提交共享服務中心，由系統(tǒng)分配任務，完成業(yè)務審查、核算和結(jié)算。

（四）集團財務共享服務中心核心模塊

石油化工集團的試點核心模塊主要有3條業(yè)務主線，分別為采購與付款、銷售與收款、總賬與報表，具體的業(yè)務事項包含192項，包括采購報銷（ERP集成、手工掛賬、費用報銷）、銷售應收（手工掛賬、銷售企業(yè)非油品業(yè)務核算）、資金結(jié)算（付款、收款、轉(zhuǎn)款、直聯(lián)賬戶銀行對賬）、總賬業(yè)務（存貨核算、稅務核算、總賬核算、抵銷憑證）、財務報表（主表及附表）、主數(shù)據(jù)管理。

業(yè)務服務平臺面向地區(qū)公司業(yè)務與財務人員，以服務目錄（如表2所示）為入口、業(yè)務表單為載體，提供業(yè)務申請、業(yè)務審批、影像上傳及信息查詢等功能。共享運營平臺面向共享中心工作人員，提供服務受理、任務分派、業(yè)務處理（會計核算、資金支付）等功能。

三、石油化工集團財務共享服務中心問題分析

（一）財務共享服務中心應收業(yè)務流程不盡合理

石油化工集團財務共享中心的銷售企業(yè)非油核算、資金收款、資金勾對、零售對賬等集成開發(fā)工作已經(jīng)陸續(xù)開展多年，地區(qū)公司會計核算、資金對賬問題已經(jīng)初步解決，如今的主要問題主要是如下兩個方面：

1.非油核算。項目總部級系統(tǒng)（HOS）和財務管理信息系統(tǒng)（FMIS）通過中間數(shù)據(jù)庫傳輸數(shù)據(jù)，由于數(shù)據(jù)準確性、完整性方面存在缺陷，盡管非油核算已經(jīng)實現(xiàn)集成，但財務人員仍需訪問多個系統(tǒng)半自動化開展工作，自動化程度低、手工核對工作量大：財務人員登錄FMIS，使用非油核算接口自動形成預制憑證;訪問HOS和卡管理系統(tǒng)，查詢或?qū)С鱿鄳军c、日期銷售日報;手工核對預制憑證和銷售日報一致性，若一致則憑證保存;若不一致，根據(jù)HOS系統(tǒng)數(shù)據(jù)手工調(diào)整FMIS憑證，或者聯(lián)系運維人員處理。

2.零售對賬、資金勾對。地區(qū)公司財務人員需要登錄ERP、HOS、卡管理系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)支付、銀行卡和各種線下的第三方支付系統(tǒng)獲取分站點、營業(yè)日期（或自然日期）、支付方式、業(yè)務類型、產(chǎn)品數(shù)據(jù)，登錄FMIS取得分站點、支付方式、業(yè)務類型、產(chǎn)品數(shù)據(jù)，進行業(yè)務對賬;資金勾對、零售對賬訪問系統(tǒng)多、數(shù)據(jù)來源廣，財務人員和加油站業(yè)務人員溝通頻繁，并且主要依靠手工核對、線下溝通，急需建立流程化、自動化的業(yè)財數(shù)據(jù)核對機制，及時準確發(fā)現(xiàn)對賬差異，尤其是財務共享服務實施后，隨著核算工作從地區(qū)公司分離，需求更為迫切。

（二）財務共享服務中心績效管理水平需提升

石油化工企業(yè)在試點運行階段即采用“平衡計分卡”進行績效管理，從“財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長”四個維度設置績效指標。如表3所示。

就財務共享服務中心整體績效管理水平來看，還較為低下，主要體現(xiàn)在兩個方面。

1.在績效考核團隊“定人”“定機構(gòu)”“定職責”上尚不明確。目前，沒有面向財務共享服務中心工作人員的有效績效考核管理，集團公司將一部分財務人員納入到財務共享服務中心去，但基本上，共享中心財務人員還是按照總部財務工作人員考核方式進行績效考核，沒有針對共享中心和內(nèi)部財務人員單獨進行有效的績效考核管理方式，人員積極性不高，大部分員工認為現(xiàn)有的績效評價體系沒有明顯的作用，甚至不利于組織目標的實現(xiàn)。

2.在組織績效管理環(huán)節(jié)存有不足。在財務共享服務中心啟用后，已對核算類的財務會計審核管理任務進行流程化作業(yè)，標準流程化作業(yè)雖易于員工學習掌握，可提高流水作業(yè)的規(guī)模效益，但基礎(chǔ)核算會計人員被分配到單一的工作崗位進行高重復性的業(yè)務操作后，其綜合業(yè)務能力無法得到提升，工作內(nèi)容相對單一枯燥，從根本上削弱了工作人員的職業(yè)規(guī)劃，對員工工作的積極性考慮不足。同時，隨著財務共享服務中心的成熟發(fā)展，集團公司更需要吸收信息技術(shù)、運營操作維護、法律稅務等方面的高尖技術(shù)人才支持，在財務管理過程的規(guī)范化、流程化操作過程中才能使工作人員學會更為廣泛的會計業(yè)務，但集團公司財務共享服務中心針對這類型人才的引進和管理機制還有待完善。此外，在績效考核管理中，對員工的工作效率、工作規(guī)范化程度及流程持續(xù)優(yōu)化等方面關(guān)注較少。

（三）財務共享信息系統(tǒng)平臺建設有待加強

目前，石油化工集團財務共享信息系統(tǒng)平臺建設中主要存在兩個問題。

1.財務共享信息系統(tǒng)整體架構(gòu)混亂。石油化工集團財務共享服務中心的試運營徹底改變了原有的財務核算模式，在加強集團公司財務核算管理、優(yōu)化資源配置等方面卓有成效，集團公司財務共享信息系統(tǒng)也初步運行使用。在使用中發(fā)現(xiàn)，財務共享服務中心運營所涉及的基本信息系統(tǒng)主要包括核算系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)及運營管理系統(tǒng)等子系統(tǒng)，支撐集團所屬分子公司財務單據(jù)的提交審核、電子流審批、FSSC內(nèi)部單獨自動派工、影像關(guān)聯(lián)等應用服務。但應當注意到，目前該系統(tǒng)平臺距離一個完整的財務共享信息系統(tǒng)平臺還在數(shù)據(jù)集成、應用整合、平臺信息交換等方面有所欠缺，使得相關(guān)數(shù)據(jù)信息無法在各子系統(tǒng)中及時運轉(zhuǎn)，系統(tǒng)操作協(xié)調(diào)性較差，系統(tǒng)應用界面的呈現(xiàn)較為混亂。這些問題歸根于財務共享信息系統(tǒng)整體架構(gòu)的混亂，已成為財務共享服務工作效率提升的掣肘。

2.財務共享信息系統(tǒng)對縮減財務共享服務中心的財務核算工作量和提升服務質(zhì)量都起到至關(guān)重要的作用[6]。石油化工集團所屬的銷售企業(yè)的業(yè)務信息化建設覆蓋面廣、經(jīng)營活動信息化程度高，交易數(shù)據(jù)記錄詳細、完整，這些優(yōu)勢條件為業(yè)務、財務集成融合提供了良好基礎(chǔ)。但目前仍面臨著集團所屬銷售企業(yè)非油核算、資金收款、資金勾對、零售對賬等功能的相關(guān)配套服務不完善，集團所屬地區(qū)公司的會計核算、資金對賬環(huán)節(jié)在系統(tǒng)中的識別有待精細化，生產(chǎn)經(jīng)營工作和財務共享信息系統(tǒng)間缺乏流程協(xié)同等問題，無法有效支撐集團公司所屬銷售企業(yè)非油核算，集團公司資金管理、業(yè)財對賬、風險監(jiān)控等財務管理痛點問題的破解。

（四）傳統(tǒng)財務人員財務共享服務意識不強

傳統(tǒng)的財務人員將大量的時間過多地集中于會計核算、數(shù)據(jù)匯總、費用報銷等工作，這些工作都屬于基礎(chǔ)性工作，耗費大量的時間與精力，且在財務工作當中這些工作極易產(chǎn)生錯誤，傳統(tǒng)的財務會計已經(jīng)不能適應集團的發(fā)展，管理功能將取代核算職能的重要地位，核算職能也隨之轉(zhuǎn)變成次要內(nèi)容，企業(yè)更需要的是具有戰(zhàn)略眼光和決策思維的管理會計，原有的分散財務管理模式已經(jīng)無法適應集團戰(zhàn)略發(fā)展對財務管理的要求[7]。大多數(shù)管理會計人員都是原本集團的財會人員，而管理會計在專業(yè)知識及綜合素質(zhì)方面都有較高要求，負責該工作的人員必須有戰(zhàn)略性眼光，投融資、成本預算管理、財務等多專業(yè)知識都應熟悉掌握，如此一來，才可結(jié)合企業(yè)的具體狀況為企業(yè)今后的發(fā)展做出科學的戰(zhàn)略決策，為企業(yè)的長足穩(wěn)定發(fā)展提供助力。

四、石油化工集團財務共享服務優(yōu)化對策

（一）優(yōu)化銷售至應收業(yè)務流程

1.加強與FMIS集成優(yōu)化。在目前傳輸明細交易數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上新增單站單日總行數(shù)和總金額信息作為校驗數(shù)據(jù)，保證單站數(shù)據(jù)準確;對于沒有業(yè)務的站點，也傳輸金額為0的數(shù)據(jù)，以協(xié)助FMIS落實數(shù)據(jù)傳輸完整性;FMIS系統(tǒng)將數(shù)據(jù)接收情況反饋給加管系統(tǒng)，加管系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)傳輸情況展示功能。

2.完善非油核算功能。完善傳輸管理功能，保證數(shù)據(jù)傳輸完整性、正確性，實現(xiàn)傳輸數(shù)據(jù)的狀態(tài)反饋，提高數(shù)據(jù)傳輸情況透明度;增強主數(shù)據(jù)和對照表管理功能：往來單位HOS編碼對應主數(shù)據(jù)管理（MDM）編碼問題、相關(guān)主數(shù)據(jù)對照表問題統(tǒng)一納入FMIS管理;開發(fā)數(shù)據(jù)校驗功能：配置數(shù)據(jù)檢驗規(guī)則，對數(shù)據(jù)進行全面校驗，保證用戶進行憑證處理的數(shù)據(jù)全部為通過校驗的正確數(shù)據(jù);異常數(shù)據(jù)納入異常處理流程;完善憑證生成功能：增強憑證模板配置適應新增業(yè)務類型，啟用FMIS憑證預留記錄銷營業(yè)日期、業(yè)務類型，滿足對賬要求;集成共享運營系統(tǒng)：實施共享的單位，將校驗通過的非油數(shù)據(jù)推送到共享服務平臺由共享中心進行業(yè)務辦理。

3.增加零售對賬功能。業(yè)務服務系統(tǒng)提供零售業(yè)務財務賬與業(yè)務賬核對功能，按營業(yè)日、站點、業(yè)務類型、支付方式自動核對，差異推送待辦任務。

4.持續(xù)完善資金勾對功能。加強銀行POS管理功能，將POS機編號、POS機對應的商戶號納入系統(tǒng)管理，解決多個站點共用一個商戶號的情況，實現(xiàn)銀行POS到賬自動拆分到站點;另外，由于微信商戶號沒有設置到站點，只配置到地市，造成微信支付到賬難以區(qū)分到站點，需要使用加管系統(tǒng)提供的支付數(shù)據(jù)完成資金到賬的分揀;支付寶/微信、銀行卡等在線支付方式由互聯(lián)網(wǎng)平臺、卡系統(tǒng)按自然日與電子對賬單完成核對后，將核對一致的結(jié)果按加油站提供匯總數(shù)據(jù)，若存在差異提供明細數(shù)據(jù);各類銀行卡、各地一卡通、積分等非在線支付方式依據(jù)業(yè)務交易明細以自然日、按加油站、支付方式提供匯總數(shù)據(jù);對賬的結(jié)果統(tǒng)一歸納為在線交易分站點、分支付方式、按自然日的核對一致分類匯總表和差異明細表;非在線交易為分站點、分支付方式、按自然日匯總?cè)請髷?shù)據(jù)。

（二）夯實財務共享服務模式績效管理工作

1.明確財務共享服務模式下各崗位職責。在綜合評估考慮管理幅度、職能劃分等因素以及在“一個中心、總分架構(gòu)”的整體結(jié)構(gòu)下，認為試點現(xiàn)場工作組按照業(yè)務流程，應該分別設立采購應付組（PTP）、銷售收款組（OTC）、總賬報表組（GTR）、運營及服務管理組，下設9個小組和25類崗位，共計配備85名共享人員。共享人員設置AB角，在業(yè)務高峰時期，進行了工作組之間的人員調(diào)劑。試點單位成立地區(qū)公司財務共享項目組負責試點工作，指定一名財務處長和聯(lián)絡人，財務處長負責試點實施過程中組織協(xié)調(diào)工作，聯(lián)絡人負責與財務共享工作小組、試點現(xiàn)場工作組保持溝通。在財務共享工作小組下組建現(xiàn)場工作組，負責試點工作。試點共享運營暫由現(xiàn)場工作組負責，指定項目骨干任組長、小組長。小組成員應有財務、認識、物資、銷售、企管法規(guī)、信息等業(yè)務處室主要負責人、各級財務和業(yè)務骨干、信息技術(shù)人員等組成，主要負責開展本單位試點過程中系統(tǒng)初始化、用戶培訓、系統(tǒng)測試、人員準備、業(yè)務切換等具體工作，對本單位實施進度和質(zhì)量負責。依據(jù)試點業(yè)務范圍、人員測算和崗位設計，從試點單位選聘財務人員，充實到現(xiàn)場工作組。

2.規(guī)范財務共享服務中心組織績效管理。除了動態(tài)顯示的績效數(shù)據(jù)之外，應建立績效管理團隊，制定績效管理指標與具體的執(zhí)行目標，對績效管理數(shù)據(jù)進行采集分析，并按周發(fā)布績效報告，從而提高績效管理的效率和效果。這個過程主要可以從以下五方面入手進行規(guī)范。

其一，在評價頻率上，采取按季度評價的方式。由共享中心各科室科長根據(jù)制度進行打分，運營管理副主任進行審核，再由中心的主任批準，在下個季度20日內(nèi)將上季度的評價結(jié)果進行公布。

其二，在評價機制上，根據(jù)不同類型的工作或崗位設定財務共享服務中心組織績效評價的指標類別，將每個指標類別細分為若干評價項目，分別規(guī)定具體的考核要求和評價方法，并賦予一定的權(quán)重。定期通過績效報表進行統(tǒng)計、分析與考核。

其三，在評價指標上，主要包括標準時效、標準工作量、業(yè)務質(zhì)量、服務滿意度等。評價指標與評價對象對照如表4所示。

其四，在評價方法上，對應評價指標項，設置相應考核要求和評價方法，組織績效評價指標的具體考核要求、權(quán)重及評價方法：分別從標準時效（35分）、標準工作量（15分）、業(yè)務質(zhì)量（45分）及服務滿意度（5分）四個方面進行組織績效評價。

其五，在進行了組織績效評價指標的具體考核后，進行打分評級，應給出組織績效考核結(jié)果及建議，如表5所示。

（三）完善財務共享信息系統(tǒng)平臺建設工作

1.梳理財務共享信息系統(tǒng)整體架構(gòu)。集團財務共享服務中心應以現(xiàn)有FMIS為基礎(chǔ)，新增共享服務功能，提升財務、HR等職能服務功能。從實施層面來看，采用靈活可擴展的分布式服務架構(gòu)，在硬件層采用集團公司統(tǒng)一云平臺數(shù)據(jù)中心;存儲層則在傳統(tǒng)關(guān)系型數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，引入列數(shù)據(jù)庫、時序數(shù)據(jù)庫和非結(jié)構(gòu)化存儲，增強大數(shù)據(jù)處理能力;在應用層，將傳統(tǒng)的應用層按照微服務架構(gòu)重構(gòu)為接入層、應用層和基礎(chǔ)層，新增實時業(yè)務分析、離線業(yè)務分析、全文檢索、深度學習、自動化服務等，實現(xiàn)業(yè)務自動化、智能化處理;在用戶層，加大對移動互聯(lián)等新技術(shù)的應用，聚焦用戶體驗改善。

2.強化財務共享信息系統(tǒng)服務運營。對財務共享信息系統(tǒng)服務運營能力的優(yōu)化提升，主要經(jīng)由增加財務共享信息系統(tǒng)服務功能、財務信息共享系統(tǒng)智能化運營兩方面展開。面對財務信息共享系統(tǒng)審核點多、信息源廣、工作量大等問題，要通過設計多類智能機器人完成業(yè)務審核、憑證制證、資金支付等常規(guī)性事務的智能化處理，并常態(tài)化匯集本領(lǐng)域?qū)＜摇⒐ぷ魅藛T定期對業(yè)務信息進行歸納分析，不斷提升共享運營信息系統(tǒng)智能化水平。

（四）提升財務共享服務意識及明確目標

1.加強員工培訓。財務共享工作小組針對試點單位本部及所屬二級單位的財務、業(yè)務人員開展培訓工作。地區(qū)公司人員培訓針對財務、業(yè)務人員進行，按業(yè)務類別分批進行，包括集中培訓及內(nèi)部培訓兩個階段;共享運營人員培訓為對新進共享運營人員現(xiàn)場集中培訓，包括制度、業(yè)務流程、運營方案等內(nèi)容。

2.明確企業(yè)財務共享服務目標。在新財務共享建設時，應對各階段的目標及工作內(nèi)容、業(yè)務范圍進行明確。集團公司還可增加縱橫交叉的雙向人員職業(yè)發(fā)展通道。

五、結(jié)語

在大數(shù)據(jù)時代，隨著我國大型企業(yè)的快速崛起，建立財務共享中心的重要性日趨明顯[8]。而我國企業(yè)當前的財務共享服務中心相關(guān)經(jīng)驗尚淺，中心在運作過程中如何優(yōu)化并充分發(fā)揮優(yōu)勢是當前共享服務實施的關(guān)鍵。因此，在試點階段對FSSC出現(xiàn)的問題進行研究與解決對策的思考可以加快未來中心的發(fā)展日程，為財務共享服務中心的正式運作奠定良好基礎(chǔ)。

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