縣級傳媒改革探索
——仙居廣電傳媒集團的融媒體改革實踐

張依珺

（廣西大學新聞與傳播學院，廣西 南寧 530003）

一、前言

中央和地方政府近些年來推出了多項推進全媒體融合發展的新舉措。縣級傳統媒體，主要立足于縣級的政府、政策、政績宣傳的報道。由于每個地區的發展并不相同，文化上也各具有鮮明的特色，縣級的融媒體改革發展有較大的空間。

融媒體改革前，仙居縣的傳統媒體（仙居報社、仙居廣播電視臺、仙居新聞網等）的存在形式較分散，且每個新聞單位的傳播宗旨、組織結構、管理方式以及經營運作模式有很大區別，之中弊端明顯，表現在資源浪費、相互扯皮、效率低下、目標受眾不明確等問題上。

筆者經調查具體分析如下：

其一，消息資源重復，缺乏獨特性，新聞產品同質化嚴重。地方區域小，事件發生概率不高，所以縣級媒體的新聞點比較稀缺，報道內容相對乏味。

其二，傳統媒體的從業人員互聯網思維的落后。仙居縣的新聞單位有話語權及資歷的從業人員，年齡偏高，被動學習新環境下的發展趨勢，喜歡按照舊思路生產新聞。

其三，媒體管理效率低下和能力的缺乏致使平臺的整合能力低。第二點提及的問題導致對平臺的控制和管理比較生疏、保守。

其四，經營理念定位模糊，缺乏創新，資源浪費。每個新聞單位擁有多個的媒體平臺，但沒有形成自身的優勢特色，各自為政，難成合力，現出疲乏臃腫的局面。

此形勢下，2017年11月8日仙居廣電傳媒集團成立。集團形成聲屏報網、兩微一端等全媒體傳播新格局，構建起廣播電視、網絡公司、市民卡公司、傳媒公司、樂游天下旅行社、藝術培訓學校等多元化經營的產業發展體系，合成了融報紙、廣播電視、網站、手機客戶端、微信公眾平臺于一體的全媒體傳播矩陣，功能更完善，動能更強勁。

筆者經深入調研，根據周鴻鐸整理的傳媒多種經營理論對仙居廣電傳媒集團進行了改革實踐的特色分析。周鴻鐸學者對傳媒經營三大領域歸納清晰，對集團實踐也具有重要的指導意義。

傳媒經營范圍是對傳媒整體的經營，即對媒體、傳媒內容以及傳媒實體及其相互關系的科學運籌。媒體經營是指對傳媒載體的技術經營和功能經營。傳媒內容經營是指對傳播媒介傳播的各類信息產品的經營。傳媒實體經營是指對傳媒組織的本質、傳媒組織的事物、傳媒組織的主體或人的經營。[1]

二、以先進技術為支撐的集團化經營

仙居廣電傳媒集團成立以來，緊跟上級媒體單位的步伐，利用“天目云”技術與省級媒體完成合作互享。技術加持下，集團積極建設起融媒體中心。該技術為仙居縣的媒體改革提供了強大的技術保障和硬件基礎。目前平臺已初步建成，目標是進一步鞏固軟件運行。

“天目云”是浙報集團自主研發具備大數據和智能算法的云化融媒體智能傳播服務平臺。新聞采編的每個步驟在該系統上都一目了然。

仙居融媒體中心的建設，借勢“天目云”形成一次采集、多元生成、多端發布、立體傳播的融媒體新聞生產格局。

融媒體中心的突破表現在五個環節：策劃、采訪、編輯、發布和考評。策劃環節通過全網抓取、智能篩選，實現智能報題選題；采訪環節通過愛仙居客戶端和廣播連線等平臺，實現實時新聞報道；編輯環節提供了聲音圖像、文字圖片以及H5、VR等綜合處理軟件，實現多樣型新聞加工；發布環節打通廣播音頻工作站、電視“大洋系統”和報紙“方正系統”，實現立體化新聞傳播；考評環節建立傳播力指數模型，用“人腦+電腦”對新聞傳播進行分析，實現精準考核新聞。

以先進的技術（運用互聯網和信息化管理技術主導）為支撐，完善全媒體功能，對采編流程集約化、數字化、移動化進行改造，建立起共享云媒體。[2]仙居縣融媒體改革意識到新時代技術的重要性，巧妙運用了技術為媒體的轉型升級打下基礎。

三、更為明確的信息產品定位

筆者上文提到改革前的新聞單位因管理方式不完善導致架構臃腫、內容定位和生產分工模糊。由此引發資源浪費嚴重、潛在的受眾群分散，得不償失。

集團成立的同時，下屬每個部門積極溝通協調對所屬的媒體進行產品定位調整。經整改，目前仙居廣電傳媒集團共設五個中心，擁有一份報紙、五個微信平臺、一家網站和一個新聞客戶端。以下是集團中心負責分工表，集團在明確信息產品定位上已初見成效。

表一 仙居縣廣電傳媒集團中心負責分工表

仙居新聞網是新聞喉舌，涵蓋了報紙、電視臺以及國內外媒體關于仙居的新聞報道，內容全面，是一個信息集中的新聞平臺，承擔著仙居縣的宣傳之窗的重任。

“愛仙居”App投放時間短。其依托浙江新聞客戶端和天目云的聯動使用，內容與仙居新聞網基本一致，但在信息上傳環節中更快捷方便，可實時加工上傳新聞。

“仙居發布”的定位為官方性質的權威賬號。該賬號發布的信息涉及時政、經濟、重災等硬新聞。

“仙居傳媒管家”負責類似于民生新聞的軟新聞。

“仙居FM101”主要定位為電臺節目的二次傳播上，依賴電臺每日的廣播。此外，還涉及民生新聞。

“仙居新生活”的目標受眾群體比較單一。該賬號歸屬于集團下的廣電藝術學校，平時輔助學校推廣活動和課程，以及投放廣告等，發揮商業用途。

“影像仙居”的定位則不如前4個公眾號那么明確，涵蓋較廣，包括政策解讀、民生新聞、民俗活動以及廣告等。

定位清晰，確定目標受眾，是傳統媒體發展的趨勢。目前，仙居縣的官辦媒體相較于以前的散漫發展，有了更好的方向和明確的目標。筆者認為，改革初期，雖有幾家媒體存在內容劃分不夠細分的明顯弊端，但是隨著改革的深入、組織管理能力的提升，改革未來可期。

四、以加強隊伍建設為保障的組織架構

關于仙居廣電傳媒集團的組織架構，筆者了解到集團內部采取分線條經營的模式，宣傳線、網絡線和管理線三管齊下。

其中，宣傳線下分總編室、全媒體新聞中心、廣播節目中心、電視節目中心、報刊采編中心以及傳媒公司（廣告中心）六大部門。宣傳線是新聞產品信息輸出的關鍵線條，服務于新聞第一線。而原有的仙居報社、仙居廣播電視臺等新聞單位不再獨立存在。

管理線下分黨政辦、人力資源部、計劃財務部、后勤服務部、保衛科以及技術中心六個大部門，主要負責集團的基礎經營。

網絡線是為了聯絡各鄉鎮街道的廣電站而設立的統籌線條，其中還包括一家網絡公司。

傳媒人才的培養教育實踐滯后于新媒體的發展。如何從體制上根本解決人才需求是一個亟待解決的問題。

集團成立以后，領導團隊非常注重隊伍建設。一方面，組織隊伍加強培訓，提高員工的專業素養、政治素養以及職業素養。集團定期邀請經歷資深的新聞從業者牢固隊伍的專業基礎，以及國內新媒體經驗豐富的團隊提升全媒體素養。

另一方面，完善考核機制，確保公平公正以激勵員工。集團提升考核獎懲的差距以達到真正激勵從業人員的效果，從全媒體平臺系統上對稿件發布質量、移動手持終端、用戶的注冊數量及活躍度等方面進行更加細化的考核。[3]縣級媒體要打造一支全媒體融合、服務用戶的團隊，需要為人才隊伍搭建良好的平臺，同時樹立自信自勵、心懷理想、富有創造力的傳媒文化。[4]在筆者看來，仙居縣傳媒集團正在為建設良好平臺摸索進步，樹立有力的傳媒文化指日可待。

五、結語

自2017年改革以來，仙居廣電傳媒集團積極響應中央的號召，為推進基層的全媒體改革事業作努力，歷經近兩年的整改，初見成效。隨著媒體的內容質量提高，關注量和閱讀量顯著提高。集團借鑒全國各地成功經驗，結合自身實際情況、優勢特色，從主要矛盾出發解決關鍵問題，以技術、內容、隊伍建設為著力點深入融合，慢慢發掘了自己的發展道路。