建筑行業多元化勞務用工模式的探索與實踐

劉廣軍

一、行業發展背景

建筑行業勞動用工管理走過了30余年的發展歷程，圍繞工程項目管理模式，進行了諸多探索與實踐。從1987年起，建設部全面推行魯布革經驗，2000年以前北京市各大建筑企業進一步實施“兩層分離”，管理層與作業層分離，施工總包、專業承包、勞務分包三類資質序列就位，勞務用工模式從傳統的“合同工”演變為“分包用工”，“兩層分離”模式帶來了“三個優化”，一是體制優化，加快撤銷分公司和工程處步伐，實施公司到項目的管理體制;二是人員優化，兩層分離，精干隊伍，土建公司形成1000人左右規模，提高素質和管理水平;三是管理優化。

通過多年實踐，從勞務用工方面講，“兩層分離”制度有以下幾個優點。

一是降低了總包企業管理成本及風險。勞動力資源具備分布范圍廣、流動性大等特點，勞動力的有效組織與供應調配、農民工日常保險繳納等問題，都給總包企業管理帶來了一定難度與風險，且投入成本巨大。通過實施兩層分離模式，使總包企業有效規避了一系列管理中存在的風險。

二是建立了勞務作業層的競爭機制。通過兩層分離模式，建立了“法人企業對法人企業”的管理機制，特別是勞務招投標手段的引入，在一定程度上加大了勞務分包企業之間的競爭力度，從而推動了企業管理向著健康方向發展。

在建筑市場競爭急劇升溫，市場價格大幅變化，利潤空間大幅降低的情況下，企業經營風險逐漸加大。傳統“兩層分離”體制下，勞務用工風險顯著增加，主要體現在以下方面。

一是施工總包企業管理弱化，作為傳統行業，農民工群體是主要生產要素，勞動力素質水平決定了建筑產品質量、安全、進度等方方面面，而勞動力的組織主體逐步從勞務企業向下延伸至勞務隊長，甚至是班組長，僅僅依靠總、分包雙方的一紙契約，總包企業難以對勞動力組織供應行為進行有效制衡，特別是目前勞動力市場魚龍混雜，勞動力技能水平參差不齊，出于節約成本考慮，勞動力組織方缺乏優選資源的意愿，最終影響到總包方總體施工。

二是勞務企業履約風險防范能力弱化，勞務公司“空殼化”現象愈發嚴重，一旦發生隊伍選用、班組選用失誤問題，或者施工過程管理不到位問題，極易引發各類勞務糾紛、法律訴訟問題，特別是當矛盾激化，出現工人討薪、上訪等情況，最終解決問題往往還是總包企業，有時企業甚至要付出較大的經濟代價。

三是勞務企業市場準入門檻低，多年來建筑業持續發展，對勞動力始終維持在高水平剛性需求，造成務工人員技術、素質水平不足，經過簡單培訓即可上崗作業，人員存在較強流動性，勞動合同缺乏約束力，難以做到主要技術人員的穩定，對建筑產品產生不利影響。另外，因相關配套政策的不完善，勞務工人養老、失業、醫療、工傷等社會保障缺失，對產業工人培養造成較大影響。

二、發展目標

2014年以來，國務院、住建部相繼發布《關于進一步加強和完善建筑勞務管理的指導意見》《關于促進建筑業持續健康發展的意見》《關于培育新時期建筑產業工人隊伍的指導意見》等制度文件，提出了要“逐步建立施工承包企業自有建筑工人為骨干，專業作業企業自有建筑工人為主體的多元化用工方式。鼓勵施工總承包、專業承包企業培育以特種作業工種、高技能建筑工人為主的自有建筑工人隊伍。”

北京住總集團作為大型建筑施工企業，結合自身實際，經過反復研討、調研，確定了推動多元用工試點工作，探索專業施工企業自帶工人、設立全資勞務公司、控股勞務分包公司等新用工模式試點

工作。

通過上述方式，實現“像管理供應鏈一樣管理勞務資源”。進一步整合勞務資源供應環節各項工作，全面參與“資源采集、組織輸入、資源分配、使用評價”全過程管理，將勞動力資源作為建筑產品全產業鏈的一個關鍵環節，實現自主管理。

三、主要做法及成效

重點從自管隊伍、部分與集團長期合作的優質隊伍資源抓起，進行重點培養，適度控制人員規模，實行精細化管理，穩固與作業人員的勞動關系，實現集團勞動用工“降低人工成本、提高勞動效率、優化資源配置、提升專業技能”的工作目標。

1.吸收、引進勞務工人，直接進行自管自帶

核心目標是在北京住總集團現有資源體系中，選拔優秀高技能人才、勞務作業班組，直接進行吸收、引進，納入集團自有人員管理范圍，從而帶動一線工人技能水平提升。在實踐過程中，集團在下屬的兩家施工總包企業進行了試點。

（1）整建制吸收勞務作業班組。由集團下屬總承包企業A公司，直接與勞務隊伍技術骨干建立用工關系。由A公司與長期合作的一家機電專業勞務公司項下的水、電兩個班組人員直接簽訂勞動合同，進行整建制引進，為班組人員繳納社會保險，包括養老、醫療、工傷、生育、失業五個險種，建立勞動用工關系，總人數約20名。A公司將上述人員派駐到天津某工程承接任務。

在實施過程中，項目部調整了管理模式，建立起“項目經理—施工員（質檢員、安全員）—班組長（兩名水電班組長）”的三級管理體系，由項目部直接對各班組進行用工安排、組織調配、工序銜接、出勤記錄和績效考核。項目部結合施工進度計劃，合理安排月、周施工生產任務，向兩個班組長派發任務單，項目部以留存的信息單據及考勤記錄為依據，評定施工班組工作績效、核定作業人員工資額度。試點期間，累計為作業人員發放勞務費53萬元，為兩名班組長支付工資11.53萬元，繳納社會保險1.86萬元。

A公司多元化用工試點工作，為集團各二級單位、項目部探索勞務作業人員自有化管理，實現項目部職能管理組—班組—作業人員一體化組織管理模式提供了借鑒，開創了全新的勞務用工模式。

（2）引進高技能“藍領工人”。集團下屬總承包企業B公司，在北京市承接了某裝配式項目，在實施過程中，從長期合作的某勞務隊伍中選擇4名管理人員（該勞務隊伍未參與本項目施工），作為項目技術骨干，編入“工業化研討小組”，在辦公區設置辦公室，配發項目部管理人員工裝，根據其自身特長委派其專項負責該項目工業化裝配施工鋼筋、放線等方面的工作。4名人員每天吃住在現場，定位介于“項目管理人員、隊伍管理人員”中間角色，作為項目部“藍領”，既參與項目部日常生產、技術會議，研究部署工作安排并實施監管，同時又直接參與施工任務。

半年內，4名管理人員累計參與了頂板鋼筋綁扎、頂板預埋螺栓預埋、抗剪預埋件的預埋、現澆墻體鋼筋綁扎、現澆節點鋼筋綁扎、水平現澆帶鋼筋綁扎、灌漿連接鋼筋位置的調整、后抗剪鍵的焊接等方面的工作，既參與項目日常管理，同時學習住宅產業化施工相關經驗，人員工資由原勞務隊伍負擔，項目部提供宿食。

上述4名管理人員專業技能水平得到顯著提升，參與了《住宅產業化工程技術工人操作標準手冊》編制，為集團有效積累了一批寶貴的人才資源，為所屬隊伍參與同類工程施工積累了管理經驗，提高了業績水平。同時節約了總包企業項目管理成本，管理效率及質量得到提高，4名管理人員有效發揮了項目層和作業層之間的“紐帶”作用，上傳下達作用顯著發揮。

2.設立自有全資勞務公司

核心目標是由集團下屬施工總包企業通過投資設立全資子公司，取得資本和經營控制權，組建經營管理班子，構建公司管理職能化、隊伍組織項目化、現場作業班組化的管控體系。勞務公司全部管理人員均由集團自行招聘或委派，同時吸納部分優秀隊伍，由勞務公司全面實施管理。

用工模式為集團自2009年起，全資成立自有勞務公司，探索實施隊伍自管自帶工作，所有工人均與勞務公司簽訂勞動合同。公司實施實體化經營管理，設置用工管理部、技術質量部、安全監管部、技能培訓部、經營管理部、財務管理部、黨支部、團委、工會等部門。在施工組織過程中，公司直接參與隊伍選定、人員配置、價格測算、施工過程監督管理等工作，并向工人發放工資。目前公司年施工規模3億元，儲備勞務隊伍數十支，年用工近萬人。

四、下階段工作安排

從試點效果看，施工總承包企業在參控股或成立全資勞務子公司模式方面工作目標尚不明確，過多考慮作業人員流動性大、勞動合同缺乏約束力、作業人員繳納社會保險等現實問題，推動進度較慢，特別是農民工群體，在向產業工人轉型過程中，需要相關配套政策支持，包括社會保險、工資發放、子女就學、維權保護等多個方面。

隊伍自管自帶方面已經取得初步成效，下階段，集團也將進一步推動施工企業的用工制度改革，圍繞加大技能人才培養、培訓力度，以及探索建立自有專業化公司等多種用工方式，繼續推進集團多元化用工模式工作。

總之，起步于建筑業競爭加劇、產業微利、管理相對粗放大背景下的用工模式改革和探索，勢必將從根本上解決企業管理難題，推動企業持續發展。無論選擇哪種方式，改進資源組織供應模式、不斷釋放資源潛能、打造真正的建筑業產業工人大軍將是勞務用工模式改革發展的最終目標。

（作者單位：北京住總人力資源開發服務中心）