多花點心思在關鍵員工的身上

鄭文婷

對于企業管理者來說，關鍵員工對組織的影響很大。用好了，能起到以點帶面的正向積極作用，成為帶動企業實現目標的重要助力，成為管理者的左右手。但關鍵員工也是人，也有人性中的好的一面和不好的一面。如果只因為他們是關鍵員工，而對他們聽之任之，就會出現以私欲影響組織決策，敗壞組織風氣的情況。所以越是企業里的能人，對于掌握管理分寸要求越高。

恩威并施

春秋戰國時期，諸侯國的內部管理也經常會有這樣的情況，法家對于這個問題就有諸多研究。申不害是法家的重要代表人物之一，也是術治學說的鼻祖，后世三國時的曹操對曹魏集團的經營管理思路，大多都從申不害的理論中學來的。申不害在韓國主政17年，把韓國這個居四戰之地的弱國，打造成了戰國七雄之一。而在申不害的身后，還站著一個高人，就是申不害的老板——韓昭侯。韓昭侯和申不害，兩個人互補配合，可謂天衣無縫，通過一些工作細節可以看出些端倪。

有一次，韓昭侯發現在管理上有些問題不好處理，于是就去問申不害：“法度很不容易推行。”申不害說：“所謂法，就是驗明功勞后才給予賞賜，依據才能授予官職。現在君主雖然已經設立了法度，卻又隨便聽從左右近侍的請托，這才是法度難以推行的原因。”韓昭侯說：“我從今以后知道如何施行法令了，知道該如何聽取意見了。”

事情過去不多久，申不害找了個機會，就向韓昭侯請求委任他的堂兄做官。韓昭侯說：“這可不是我從你那兒學來的做法。我是聽從你的請求，而敗壞你的治國原則呢，還是駁你面子不答應你的請求呢？”申不害嚇得都不敢住在正屋，誠惶誠恐地請求給予處罰。

這是一個古代版的董事長和總經理之間的小插曲。申不害作為“韓國集團公司”的“職業經理人”，在韓國積極推行變法革新和制度化管理。他管理韓國的功績在歷史上功不可沒，但他也是個普通人，也會有小私心。這其實也是很多現代管理者的狀態：一般管理都能做到按管理原則辦事，但如果此事要牽扯到自己或相關親友故舊，就是另一種心態了，但有時恰恰就是這種特例毀掉一個組織、一個管理體系。

而作為“董事長”的韓昭侯也可圈可點：第一，功夫在平時，敢于駁面子。韓國的治理主要依靠申不害，而韓昭侯敢于駁申不害的面子，這不是所有領導者能做到的。因為一般人的想法是，為了不傷害核心團隊和諧的大局，任免個把無關重要的人算什么？這是小節、小事，不能因小失大。但韓昭侯就敢于駁面子，貌似他為堅持真理勇往直前，但事情沒有那么簡單，在文字之外我們可以想到：事情之所以沒傷害管理層團結，不是因為此事的對錯站在韓昭侯一邊，而是韓昭侯在平時下足了功夫，他能駕馭得住申不害這個人，這才是他敢于這么做的基礎。

第二，不別親疏，一斷于法。一說到管理，就會隱含著管人的和被管的這兩個階層的假設暗示。總有人是管人的角色，也有人是被管的角色。管理層是管人的，那么管理層內部無論是董事長還是總經理都是一伙的，是要合在一起管別人的，那么“法”是干什么的呢？就是對付被管的普通人的工具，他不適用于管理階層，這是很多管理者的潛意識。

韓昭侯在戰國的時候，就能做到不把自己的總經理看成是特殊階層的人，不搞特例，這確實難能可貴。難怪司馬遷在評論法家時說：“不別親疏，不殊貴賤，一斷于法。”也有人誤解韓昭侯這么做是刻薄少恩，其實這反而是一種大胸懷，大到韓昭侯把所有人都看成是一伙的，他的管理是不分階層的，只有具備了這種大胸懷，事才能干大，企業才能聚眾。

逼走關鍵員工的理由

歷史的教訓總是深刻的，遺憾的是，我們卻經常忘記歷史的教訓。無論是治理國家還是管理企業，總是需要一些關鍵的人才來支撐其發展。然而許多領導卻常常忽視對關鍵員工的特殊管理，導致他們發揮不出應有的價值，要么淪為平庸，要么改換門庭。歸根結底，領導們經常會犯以下幾方面的錯誤：

●制定不合理規則。公司當然需要規章制度，但千萬不可目光短淺、浮皮潦草，妄圖建立所謂的新秩序。無論是過分嚴格的考勤制度，還是平均主義的績效激勵，甚至只是幾條多余的規定，都可能讓員工抓狂。試想，如果讓員工時時刻刻感到自己被監視，那會是怎樣的一種心態。

●無差別對待員工

一視同仁的方法雖然適用于學校教育，卻不宜用在工作場所。優秀員工通常都是埋頭苦干的“老黃牛”，對優秀員工而言，這意味著不管自己表現多么好，待遇都和只會打卡上下班的其他員工無差。在這樣無差別的情況下，再優秀的員工都會產生“逃離”的想法。

●放縱不良員工

據說，一支爵士樂隊的水平取決于其最差的樂手，無論其他樂手多么優秀，觀眾聽到的都是最差樂手的演奏，公司亦然。若公司絲毫不處罰表現差的員工，他們就會拖累其他員工的表現，尤其是最出色的員工。如果管理者情商不足，不能有效處理不良表現的問題，這類情況就會發生。

●對員工的成績沒有肯定

管理者容易低估表揚的力量，尤其易低估其對于極度需要激勵的優秀員工的作用。沒有員工不愛榮譽，勤勤懇懇、全身心投入工作的員工尤甚。獎勵個人的貢獻，這說明管理者予以了重視。管理者需要與員工溝通，找出他們各自喜好的獎勵方式，用以嘉獎他們良好的工作表現。若獎勵制度實施得當，獎勵對于優秀員工而言應是常有之事。

●不關心員工

超過半數員工離職的原因是與上司關系不佳。聰明的公司會確保其管理者懂得如何做到既專業又不乏人情味。如果老板從不真正關心員工，那么其手下的人員流動就會比較高。沒有人愿意將每天的8個多小時奉獻給只知發號施令、只關心業績的老板。

●沒有職涯規劃

不停給員工分配任務，這樣做似乎效率很高。然而，對優秀員工而言，不清楚公司的藍圖，可能成為他們離職的主要原因。優秀員工愿意承擔更大的工作量，是因為真心在意自己的工作，因此這些工作必須有價值。他們如果不知道其價值何在，就會產生疏離感，覺得漫無方向。他們在這家公司感受不到自我價值，就會去別處尋找價值。

●員工無法追求自己的喜好

谷歌公司規定員工投入至少20%的時間去做“自認為最有益于谷歌的事”。這些興趣愛好的項目催生了優秀的谷歌產品，如谷歌郵箱和廣告聯盟，但其最大的作用是培養了高度專注的谷歌員工。才能出眾的員工往往滿懷熱忱，讓這些員工有機會追求自己的愛好，可以提高他們的工作效率和對工作的滿意度，但很多管理者卻把員工的工作范圍限制在一個小空間里。研究表明，如果員工能夠在工作中追求自己的愛好，其大腦會一直處于興奮狀態，而此時的效率是正常效率的五倍。

●工作毫無樂趣

樂趣是抵抗“電力減弱”的主要力量。好公司都會清楚一點：讓員工適當放松很重要。例如谷歌公司竭盡所能讓工作變得有趣，如免費用餐、保齡球場和健身課程等等。谷歌這樣做的意圖很簡單：如果工作很有趣，員工不僅會表現得更好，而且會愿意工作更長時間，甚至會以此作為長久的事業。

管理關鍵員工的規則

或許管理者并沒有意識到自己的行為，正在逼走關鍵員工，還自以為公司正在步入正規化、合理化。如果你已經意識到關鍵員工的重要性，那么不妨看看以下留人規則，或許對你能有些幫助：

第一條規則：老板應該用生意的心態對待關鍵員工。現在企業當中員工和企業關系已經正在變成一種平等的生意交易型的關系，要把關鍵員工當作你的合作伙伴。對于員工來說，老板是客戶，對于老板來說，員工是你的供應商。關鍵員工跟老板有議價能力，他擁有參與包括更改雙方交易的規則等權利，規則不只是由老板制定那么簡單了。

第二條規則：交易就有合理回報。老板不要企圖去蒙騙員工，更不要認為員工追求回報就是自私、目光短淺。對員工進行這種道德綁架是不現實的，更是不道德的。員工是為了職業發展、為了成長到公司來的，這固然不錯，但是員工同樣投入了時間、精力，是要求得到回報的，公司給他回報，今天的、明天的、潛在的、現實的……聰明的老板會告訴員工，你不是為我打工，是為你自己打工，為你自己積累再就業的能力。

第三條規則：不斷滿足員工期望值。比如你這個月給優秀的員工漲了兩千元的工資，當時員工會真心地感謝你。但是老板不要認為，員工會一直感謝你。因為隨著他創造的價值越來越大，他的期望值就發生變化了，這個變化非常正常。內部外部環境發生變化以后，員工的期望值會隨時進行調整。如果你給員工漲一次工資，他就自滿了，他就不是你想要的關鍵員工了。

第四條規則：積極主動。員工只有做自己有回報的事情才會積極主動，因為我做事的結果對我有好處我才積極主動，這就是我們常說的雙贏。所以，老板與其跟員工溝通，不如去談判；與其激勵他們，不如與他們訂立契約；與其授權給員工，不如讓員工有被信任的感覺。不要希望你的關鍵員工可以長期為你服務，你要做的，是如何與關鍵員工做長期的交易。總而言之，面對員工流動問題，管理者往往怨天尤人，卻忽略了問題的癥結所在——員工其實并不是離職，而是離開老板。

第五條規則：適當打壓囂張氣焰。沒有老板會喜歡不聽話的員工，無論這個員工是多么優秀。但是老板卻又不能因為優秀員工的不聽話而炒掉他們，正是因為員工的優秀，才會表現出一種與生俱來的桀驁不馴。因此，適當打壓一下這類員工的囂張氣焰，是需要一些管理手段的。《三國演義》中的諸葛亮，剛出茅廬，就必須駕馭關羽這樣有能力，還年長，心高氣傲又是老板兄弟的員工。諸葛亮起初冷落關羽，不讓他參加赤壁之戰。又故意讓他守華容道，打擊他的弱點。事后，又利用軍令狀，擴大了缺點。而最終卻赦免了關羽，有了不殺之恩，直接征服了高傲的關羽。

人才盤點工作的重中之重，就是要留住優秀員工，防患于未然。老板們與其忙得暈頭轉向，不妨在關鍵員工的身上多花點心思，要知道，即使你有三頭六臂無所不能，也不如激發關鍵員工們齊心協力的效用大。