雇傭變革，企業如何復盤

魏浩征

不久前，筆者曾分享了“組織重啟和靈活用工”的主題發言，此前筆者通過大量的研發和實踐，不斷進行完善優化，最終總結歸納出了“靈活用工六大模式圖”，并得到了廣泛的借鑒和引用。近年來，不管是從雇傭的角度，還是從商業模式、企業運營的角度上來看，國內很多產業和行業的發展都非常迅猛，企業所面臨的問題與挑戰較之以往也發生了顯著變化。

雇傭的本質以及在未來的變化

假如雇傭關系消失了，是否也就意味著企業現有的主營業務也會隨之消失，而像咨詢公司、律師事務所或人力資源公司這些類型的公司不斷創新的價值又在何方……這些疑惑都是在“雇傭變革”主題下需要大家共同思考的。回歸實操層面，當前存在的四個現實性問題，還尚未解決：

●能否全員取消考勤制度，讓員工自定義工作時間與工作地點；

●能否取消費用審批制度，讓員工為自己報銷；

●能否讓員工自我設定工資和獎金；

●能否通過員工打分來決定老板的去留。

以上四個問題的答案如果全部為“能”，那當下所謂的雇傭就全然不存在了。那么，我們是否應該這樣去做呢？我想這些問題需要結合企業的痛點需求來思考。當下大多數企業面臨的最大痛點是什么？我們該怎樣去解決這些痛點問題？是否可以通過引入組織創新、人力資源進化以及對雇傭制度的變革，來解決當下的問題呢？

企業面臨的三大痛點

筆者匯總和歸納了當下大多數企業面臨的問題：

第一，大企業病，決策緩慢。經歷多層級信息傳遞后，有效信息被減損。

第二，企業缺乏組織活力和斗志，團隊積極性、員工潛能未能完全釋放。如何創造企業內部的創新創業文化？如何抓住新的業務機會？很多巨無霸級別的企業，正是因為缺乏活力，最終轟然倒塌。

第三，如何留住企業人才，避免人才流失，防止其變成競爭對手？

總結以上三個方面的問題，可歸納為“成本和組織活力”，這幾個問題在市場經濟繁榮期不易被覺察。然而一旦經濟發展進入了緩慢期、調整期，隨之而來的不僅僅是日漸加劇的市場競爭，成本與組織活力的問題也會日益凸顯。所以，成本與組織活力，是處于所有發展階段的企業，都要持續面對的兩大挑戰。

企業遇到的三大政策變革

與此同時，國家政策也發生了顯著變化，可以將它總結歸納為三方面：

●社保新政

近期出臺的降低社保繳費費率的文件、社平工資的統計口徑的變化（之前是按照國有企業，而現在是按照國企與民營企業的平均數），以及允許小微企業與員工約定交保基數……對于操作合規的企業而言，這些都是利好政策。

但與此同時，必須看到問題的另外一面，即社保的合規性。自“社保入稅”以來，相關部門執法時強調的是兩個數據的匹配，即給員工“發工資、報個稅”的數據與為員工繳納社會保險的數字必須匹配，所以執法力度完全被提升到了一個新的高度。

這樣一個社保政策的變化對于大多數企業來講是好事，而對于原本就不合規的企業來說卻并不亦然，雖然費率在降，但工資總額的統計口徑在變，最終的成本卻肯定有一定幅度的升高。

●新“個稅法”的實施

首次提出了“綜合所得”的概念，且按照“年綜合所得”減掉“附加扣除項”最終決定了“個人稅率”。這就意味著每個月給每個員工發的工資所繳納的稅是預繳的。按照最新的《個人所得稅法》，勞達的財務咨詢團隊做過一個簡單測算，即大概一個年薪300萬的高管按照現在法律的合規繳納稅金大約是117萬。

當然，《個人所得稅法》的修改對個人和企業的影響都是巨大的，具體體現在企業的激勵模式上，需要重新進行優化和升級。

●普惠性減稅政策

今年元旦后，國家層面相繼出臺了一系列針對小型微利企業、個體、個獨、合伙的利好政策。例如，針對年利潤在100萬以內的公司，企業所得稅從25%下調至5%；年利潤在100萬-300萬的公司，企業所得稅從25%下調至10%。但站在企業角度上去思考，這些政策上的變化可能會給市場帶來 “大公司變成小公司”的趨勢。

以上是三個方面的政策變化，結合之前談到的企業面對的經營壓力、管理壓力、合規壓力、成本壓力、風控壓力……重重壓力和挑戰下，企業到底應該何去何從？

變革期的三大顯著影響

變革發展期，結合當下市場現狀，基本可歸納出給企業帶來的三大影響，也正是此次雇傭變革的標志：

●直接雇傭轉間接雇傭

●大轉小的“內創業”組織模式變革

●“勞動報酬”轉“經營所得”的激勵模式創新

原先的企業直接面對自然人或勞動者，即B2C的模式，但現在許多企業在處理問題時大多偏向于引入一個外包的供應商，即B2B2C的模式。那么，類似這種模式，市場上的做法可以歸納為勞務派遣、業務外包以及“假外包”三種。

企業通過這種間接雇傭模式，一方面減輕和轉化了自己合規的壓力和風險，另一方面，同時把自己的核心資源、優勢和精力集中在自己企業更具有核心競爭力的業務上，而將非主營、非核心業務外包，幫助公司實現風險和成本管控。基于這種趨勢，接下來的幾年內，做外包的公司生意會越來越好，而企業方真正意義上雇傭的雇員在總體數量上勢必會減少。

前文中提到，一個年薪300萬的高管每年需要繳納約117萬的個人所得稅，而根據財務咨詢公司的簡單初步評估，只要在企業內部實行內創業，就可以將這個稅金直接降低至不到13萬。具體來講，也就是公司需要和這個年薪300萬的財務總監商談，創業機會優先提供給企業內部高管，打破B2C的勞動關系，將300萬的薪酬總額轉化為B2B的咨詢服務費。同時，由他自己成立個人獨資企業，在收到300萬的咨詢服務費后派他到這家個獨企業做駐點咨詢服務。但前提是他個人與企業之間B2C的勞動關系已經結束，否則就變成了所謂的“陰陽合同”，這將觸及法律紅線。然后，高管個人可以在個獨企業中再做經營獲得分紅。

其實，當下有很多大型企業已經在實施這種內創業的模式了，而且這種“大變小”的浪潮在海外也十分普遍，海外企業掀起內創業的高潮大概是在20世紀80年代到90年代，譬如蘋果、松下等公司都發布過內創業的相關計劃。一方面是把公司的業務直接外包給自己企業的員工；另一方面，針對新的潛在的市場可能性，通過內創業的辦法，逐步形成企業獨有的生態圈。而當下國內正在經歷這樣一個企業紛紛轉做內創業的浪潮，在這樣的背景下，企業“大變小”的趨勢必然會愈加明顯。

勞動報酬所對應的是雇傭模式，而合伙經營或投資所得紅利，則對應的是內創業。針對這樣一種趨勢，之前存在的基于勞動報酬去申報個人所得稅的模式可能會大批量轉型，轉為以經營所得為基礎的報稅。

六大復盤思考

●管“過程”還是要“結果”

管“過程”，比如上下班打卡時間、出勤情況，報銷項目、逐級審批等。筆者始終認為企業方要的應該是一個結果，而非過程。這樣一來，公司與個人之間便成為了一種基于結果的交易，這就有別于更傾向于管“過程”的雇傭模式。

●HRBP是“未來”還是“末路”

先來看看華為是怎么做的。2018年下半年，華為進行組織變革，首先是成立了一個新的部門——“總干部部”。

以傳統的人力資源概念來講， HR做的是“選用育留”，而總干部部則將原先的“用、育、留”三部分內容都承接下來，總干部部的人員組成都是華為業務部門的二把手。

這樣一個案例引發了這樣的思考，到底是讓HR去學業務，還是讓業務團隊去學做HR？

●“狼性文化”還是“人性文化”

筆者身邊的許多朋友、同行經常晚上11點都還在辦公室加班、開會，甚至一周7天24小時完全不停歇。筆者個人理解的“狼性文化”就是公司用十分強硬的態度、KPI以及種種壓力和要求把員工逼成一匹“狼”。

而反之，“人性文化”則是企業不去單方設定KPI，工作目標與工作計劃，主要依托于員工的興趣、熱情與內驅動力。

●公司制、合弄制還是合伙制

所謂公司制，本質是資本驅動，即股東利益是第一位；而合伙制，本質是人，即企業的價值是靠人來驅動和創造的，而不是靠資本，所以在合伙制企業中，所有的利益分配是以價值貢獻為依據的，而不是股權占比；而合弄制則拋棄了傳統的“定崗定編”，同一個人可以在企業內部擔任不同的角色，同時可以參與多個并行的項目。

●“職能”還是“經營”

實踐證明，人力資源服務本身就是一個巨大的業務，近幾年的發展速度是飛快的。甚至在全球五百強中，至少已經有了6家人力資源公司。

筆者認為，每個企業的人力資源部門都應該將自己定位為業務部門，人力資源本身就是一種業務，我們應該做經營，而不是BP。人力資源部的最高階應該是公司化運作，按市場化的方法來提供內外部服務，從而實現自己的價值。

●雇傭制，終將持續還是被瓦解

當下這個問題仍然會有許多不同的聲音和答案，而筆者的預見更傾向于后者。當雇傭制被瓦解，我們采用全新的組織形態和激勵模式，升級為合伙、合弄、自治等模式的轉型和升級，這才是解決當下一系列棘手問題的上策。

作者 勞達laboroot創始人、CEO