關于EPC項目中設計單位牽頭聯合體的管理分析

文/吳鋒 湖南省建筑設計院有限公司 湖南長沙 410000

從EPC 工程總承包項目特點角度來說，項目風險較大。總承包模式下因單一專業單位自身力量薄弱，難以在招投標環節獲得優勢。因此，提出由設計單位牽頭的聯合體管理模式，整合各方資源，強化聯合體團隊力量，發揮聯合體整體競爭力，對成功獲取項目建設資格的幾率大大提高。

1、聯合體概述

按照我國現行的《招標投標法》規定，聯合體指的是兩個以上法人或者其他組織組成的，以一個投標人的身份共同投標。在我國聯合體非獨立法人僅為臨時機構，完成項目建設后，聯合體自動解散。在聯合體中各個成員對招標人需承擔連帶責任，并且為法定責任。

2、設計單位牽頭聯合體的EPC 項目管理的特點和運行分析

2.1 聯合體的特點

設計單位作為聯合體牽頭人具有以下優勢：1）EPC 項目風險的不確定性降低。發揮設計單位的優勢，通過以成熟的技術為支撐，控制項目的整體投入與資金成本，能夠強化風險管理，降低風險的不確定性。2）設計單位擁有專業的技術人才團隊，并且在技術上具有壟斷性和先進性，這是施工單位無法比擬的。在EPC 總承包項目中采用聯合體方式，主要是將各單位的優勢專業及技術，通過聯合體協議有機聯系起來，從而實現強強聯合、優勢互補，另一方面以此來降低單一企業需承擔的各種風險，同時在項目招標環節形成較強的競爭力，獲得項目建設資格。在這種模式下，設計單位肩負的職責和工作內容如表1所示。

表1 設計單位作為牽頭單位的職責和內容

2.2 EPC 模式下的項目管理結構特點

EPC 承包模式指的是總承包單位對工程項目設計、采購、施工或者設計、施工等階段實行總承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的工程建設組織實施方式。EPC 模式具有以下特點：1）采用EPC 模式，若對工程項目進行合理規劃和管理，對減少工程建設繁雜的手續，合理控制投資等有著積極的作用。2）EPC 模式下總承包單位提前進場可以獲得充分了解項目相關信息并且對業主的需求及想法進行充分的了解，按照項目的特點制定科學合理的實施方案，并將風險降至最低，更好地為今后的工作奠定基礎。3）EPC 模式下，把E（設計）、（P）采購、C（施工）三者結合在一起，從而使整個項目在一個統一的框架下展開整體運作，組織方法由分階段、分別管理變為各階段通盤考慮、相互銜接、一體化管理，可以有效地解決設計與采購、施工的銜接問題，減少采購與施工之間的間隔，提供建設效率和建設水平。

2.3 設計單位牽頭聯合體的運作方式

基于對EPC 項目特點的綜合分析了解，項目實施效果如何，設計單位發揮著重要的作用。因此，國家積極鼓勵EPC 項目中設計單位牽頭聯合體。在具體實踐中，設計單位作為牽頭單位，具體負責設計協調以及總包管理工作。設計單位作為聯合體牽頭人，相比施工單位而言，在優化工程設計方面更加具備優勢，能夠強有力保障EPC 項目的建設價值（圖1為聯合體運作程序）。從聯合體的運作程序來看，從開始的招投標環節，在具體實踐中依據招標文件的基本要求，選擇滿足要求的合作伙伴，組建聯合體，根據各自的優勢對各自負責的具體內容進行報價，最后統一向業主單位提交投標價。當聯合體獲得項目建設資格后，聯合體雙方根據簽訂的聯合體協議，開展具體的工作。聯合體具有分工合作的基本特征，對外是一個整體對項目整體負責；對內聯合體成員則是相對獨立，依據聯合體協議相關規定，各自完成相應的工作，同時承擔所有發生的費用以及相應的責任。

圖1 聯合體運作程序

3、設計單位牽頭聯合體的EPC 項目管理策略

3.1 發展長期戰略合作伙伴

從EPC 項目整體運營來說，成立的聯合體具有臨時性，當建設任務完成后，組織將會解散，不過聯合體管理形成的聯盟可以進一步發展，采取簽訂戰略合作協議的方式，組成戰略合作伙伴，為后續業務的開展奠定基礎。聯合體管理的實施，屬于磨合的過程，完成任何一個EPC 項目，都需要消耗大量的資源，雖然EPC 項目具有單獨性，但是聯合體團隊可以保持合作關系，形成長期戰略合作伙伴，當有可以合作的EPC 項目時，可以再次聯盟，不僅能夠節省團隊磨合花費的時間，還能夠獲得更多的投入。對于設計單位來說，在和合作伙伴達成協議簽訂協議時，要堅持開放互信以及優勢互補等基本原則，達成戰略合作，在EPC 項目中發揮各自的優勢，保證項目順利開展。新形勢下，設計單位作為聯合體牽頭人，在設計以及施工等環節和其他單位相互合作，達成戰略性合作關系，保持良好的合作關系，對提高EPC 項目運營效率，降低成本，同時實現彼此的市場擴張戰略，創造更多的商業價值。設計單位在合作中要注重知識產權的保護，為實現有效保護，可采取協議約定的方式實現。

3.2 加強聯合體內部團隊文化建設

為充分發揮聯合體組織的作用，要注重團隊文化的建設。在具體實踐中，要始終堅持保證各方利益、平等協商的基本原則，建設符合聯合體特點的團隊文化。聯合體的相關人員，比如成員單位管理人員或者聯合體管理委員會決策領導等，必須要積極轉變管理思維，樹立聯合體管理思維，以通過項目、實現項目收益為目標。通過加強文化建設，增進成員內部溝通，進而加強信任度，提高聯合體整體管理水平。在EPC 項目運行時，聯合體管理委員會要根據自身的工作職責，進行多項決策。一般來說，委員會的主席要為設計單位負責人。設計單位作為聯合體牽頭人必須要保證聯合體整體利益，站在整體角度，看待并且解決利益沖突問題。對于爭執不下的問題，尤其是對工期有著很大影響的問題，要積極和各個成員代表進行溝通，以保證整體利益為原則處理問題。以某EPC 項目為例，聯合體的內部文化建設，通過創辦雜志的方式，實現各個單位文化的互通互融。實現了文化共融，同時加強了各個單位以及業主單位之間的相互溝通。

3.3 靈活調整收益分配方案

在EPC 項目運營中，聯合體各成員單位若想獲得利潤，必須要具有較高的合作默契度，能夠實現優勢互補，做到強強聯合。一般來說，業主和EPC項目聯合體一旦簽訂了固定總價合同，那就意味著沒有極其特殊的情況下不會追加投入，所以設計單位要從工程實際出發，發揮設計單位的專業優勢，調動施工單位的配合積極性，進而實現設計合理優化。除此之外，要靈活調整項目收益分配方案，最大程度上調動聯合體成員方施工單位的積極性，使其能夠主動配其他成員工作。

結語：

綜上所述，設計單位牽頭聯合體的EPC 項目管理，要注重加強內部控制。在具體實踐中，不斷完善聯合體管理體系；采取科學合理的方式規避風險；構建信息溝通平臺等，實現暢通溝通，進而加強合作，保證利益目標的實現。