房地產業務流程體系建設痛點及改進措施

文/秦月華 廣州珠江實業開發股份有限公司 廣東廣州 510000

房地產企業在發展擴張階段，研究制訂企業發展戰略，轉變管理理念，由“人治”轉向依靠制度、規則管理。企業要由管人、管錢，轉為管戰略、管流程（Process）。邁克爾·哈默提到“對于21世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功與其他競爭者區分開來”。業務流程體系搭建是企業在此階段的一項重要任務。高效的流程需要有優異的流程管理。建立持續有效的流程管理體系并不是一帆風順。

1、業務流程系統化的效應

房地產企業需要各專業線協同，共同努力維護公司流程體系，才能建立持續有效的工作程序，才能為建立一流房地產開發企業提供珍貴的管理知識寶庫。流程管理體系在房地產開發運營過程中具有不可替代的重要效應，主要體現在以下幾個方面：

1.1 流程的橋梁效應

由于大部分關鍵業務流程外包（Business process outsourcing，BPO），房地產開發企業絕大部分員工都是一位管理者，是一位多專業協同的內外銜接的管理者。管理者通過熟練應用業務流程，使不同的人分別共同完成一系列活動，達到特定的價值目標。活動之間不僅有嚴格的先后順序限定，而且活動的內容、方式、責任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動在不同崗位角色之間進行轉手交接更加高效。如流程示意圖：

圖1 流程示意圖

1.2 流程的指導和啟發

業務流程從文件上指導和促進工作人員成為一個合格的管理者。流程提供了行動指南，避免了每次動作前都要重新組織考慮，節約精力；流程提供給員工基本的業務參考，即使在人員緊張時，也能讓新加入員工迅速融入業務和操作流程中；流程可以提醒員工各個關鍵節點和注意事項，并起到舉一反三的作用。

1.3 流程的管控實踐

流程是組織管理和權責落地的實踐表。企業為了實現經營目標、保障正常的管理活動，防范風險，制定一系列組織、調節、制約、監督的規章制度和方法。制度和流程都是規定做事的方法，流程根據公司組織手冊和授權體系告訴大家“該做什么”，“如何去做”。流程將權責具體到每個工作細節和記錄單上，控制工作方向和工作價值。例如Z 公司流程，現場簽證管理作業指引規定工程管理部可以簽發10,000 元以下現場簽證，10000 元以上須報公司領導審批。既將風險控制在可承受的范圍內，又提高了業務效率。

1.4 流程的規范提升效應

流程管理目標是提高流程運行的效率――取得期望成果與所使用的資源之比，強調關注業績改進尤其是評價過程的效率。企業運營成本大部分就消耗在不同部門崗位之間的協調運作上。專家指出，繁雜的運作方式導致整體運行效率低下，是大多企業管理流程中的主要缺陷。要讓各部門各崗位的人協同起來朝一個目標“做正確的事”，就必須將企業的流程管理精細化，規范化。福特汽車能后發先至，最重要原因是生產流程的改造，創造流水線制造工藝流程。

2、業務流程體系常見痛點

2.1 流程目標偏離

戰略、流程、組織、績效、技術是企業管理的五個層次。流程是企業運營的基礎，流程管理更是一種基礎性的管理活動。通過流程，可以有效的將企業的業務活動、管理活動、組織行為、績效行為等各個環節的管理行為串聯起來，系統地支撐服務公司戰略目標。然而，在流程設計的過程中常常出現目標偏離，不能有效服務公司戰略規劃。例如房地產企業客戶投訴處理流程，物業維修需要工程、成本、采購、營銷、物業管理幾個業務部門協同，維修時間短則2 周，長則數月。大大降低客戶滿意度，產生反感，不再購買這家開發商的產品，甚至訴至公堂。

2.2 體系龐大維護難

房地產企業內部整合了十大專業，外部涉及上下游有關的專業達600 多種，基本包含了建設類的各種專業：建筑學、建筑設計、園林景觀、機電、給排水、工程管理、工程造價管理、房地產經營與估價、工程監理、總包管理等；房地產項目開發包含上千個節點，多種專業穿插配合，業務流程多方面協同。房地產業務流程內容細致，體系龐大，銜接口眾多，流程整合難度大，流程體系維護需要多方面協同。

2.3 流程難以應變

流程的條條框框與周圍環境的復雜多變性存在矛盾。例如房地產企業設計變更流程，設計變更的種類很多，涉及范圍可大可小。設計變更管理流程要根據具體情況設計各環節配合的工作項。如果變更影響到規劃條件，需要報開發部門，開發部與規劃局溝通取得認同。如果變更涉及到外立面、戶型等影響到銷售承諾，需要報銷售部，甚至要仔細法律顧問做法律風險評估。

2.4 流程認知能力差

一些員工認為流程是在“做功課”，沒有實際作用，存在“不認可，不認知，不執行”三不現象。企業流程體系的建立和完善需要一個過程，需要各執行部門傾力配合。流程體系的穩定性和持續性需要各專業人員的維系和定期更新。如果沒有各層級員工的支持和實踐，流程變成空中樓閣，難以實現防范風險，提高效率，更加難以實現知識積累、與時俱進。所以，企業流程建設需要統一認識，統一行動。

2.5 流程未責任到人

流程具有三個重要特點（3C）：溝通(Communication)、協調（Coordination）、合作（Cooperation），需要具體崗位負責執行。大多數業務流程可以細化到各業務部門，但是明確的具體崗位責任人比較少。各崗位在流程中的職責和作用沒有明確，使流程執行實施缺乏落地基礎，效用降低。

3、業務流程體系優化

企業業務流程體系是各專業線工作的系統闡述，是管理學原理的具體化。不可否認，企業業務流程體系也有缺陷和不足。正因如此，流程貴在持續改進，他不是一成不變。通過流程優化，提升流程價值，提高工作效率，控制管理風險，建立文化導向：以客戶為本、聚焦目標、提升績效。

3.1 建立客戶價值導向

房地產開發企業要建立客戶價值導向，提供業務變量的描述，梳理關鍵業務流程。根據二八定律，將有限的資源投放到有最有價值的業務流程中。對業務流程分別評價其收益大小、改進風險大小、業務部門實施難度。收益大、風險小、難度小的業務流程列為最關鍵的業務流程，重點加強管理。

3.2 充分應用信息化

完善企業內控體系和制度流程體系，重點加強企業風險管理、信息管理和信息化建設、企業文化建設和人才隊伍建設是企業管理的重要內容。運用信息系統管理流程，可以規避人為理解能力差異的風險，促進公司數據積累和知識沉淀。

對于頻繁出現邏輯思路固定的瑣碎業務。這些業務流程應該信息化和自動化。俗話說“臟活、累活、乏味的活”等事務性工作。對于數據收集、統計、分析、數據傳輸等信息處理，均需應用信息系統管理。

3.3 權責清晰加強協同

業務流程建設的前提是組織架構清晰，權責明確。公司組織手冊、權責手冊要對部門職責和權責清晰表達并達成統一共識。流程體系中明確每個關鍵環節輸入輸出內容，明確每個關鍵環節的責任人，實現關鍵業務流程全部責任到人。業務流程是多業務部門的協同，各個業務流程之間也是相互關聯，權責清晰可以使責任部門提前溝通，加強協同。

3.4 與績效考核結合

建立可量化的關鍵流程績效指標：更快、更好、更省、更穩。將流程績效指標與責任人掛鉤。流程關鍵點績效評價指標包括5 個維度績效指標。

（1）時間：衡量流程運行的速度

（2）成本：衡量流程執行的成本控制情況，它主要直接驅動財務指標

（3）數量：從數量上衡量流程運行的成果

（4）質量：在質量上來衡量流程運行的成果

（5）風險控制：關注流程執行可能產生的錯誤及帶來的危害

3.5 持續積累不斷改進

公司流程體系通過一個個經驗、教訓，逐漸成長、成熟。通過房地產開發業務PDCA 閉環循環，不斷地復盤總結評價，找出流程缺陷，有針對性地改進，持續有效地提升。相應地，公司流程體系通過鎖定目標和提高生產率來降低生產成本；公司流程體系使企業內部形成順暢的管理秩序、公平的評價體制、有效的執行準則，生產高質量的產品，對外將獲得更高的顧客滿意度，塑造公司優質高效的良好品牌形象。

結語：

高效流程貴在持續改進，以客戶為本，聚焦目標，提升績效。建立客戶價值導向，充分應用信息化手段，明確權責劃分加強協同，結合績效考核工具，持續積累不斷改進業務流程，清除不必要的活動，簡化程序，整合團隊、顧客、供應商等關聯方，促進收益最大化。