對企業(yè)改變績效考核改革方面的初探

董娜妮 邢蕓

摘要：本文結(jié)合現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展改革實際狀況，就影響企業(yè)改革績效考核的3個方面展開的初探，從而達到明確績效考核管理目的和意義。

關(guān)鍵詞：企業(yè);績效考核;初探

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）012-0099-01

眾知，只有改革，企業(yè)才能發(fā)展，企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性才能充分地調(diào)動起來。據(jù)有關(guān)資料顯示，今年將成“國資改革年”，國有企業(yè)要改革才有發(fā)展前途，改革卻又涉及方方面面。個人認為，企業(yè)改革人力資源部門首要改革，首要出發(fā)點就要從分配上進行改革，即績效考核管理先要變，績效考核是企業(yè)績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)，為適應(yīng)國有企業(yè)改革發(fā)展要不斷摸索適應(yīng)隨時在變的企業(yè)績效考核方式。本文將針對石化裝備公司績效考核做一些探討，與大家共勉。

一、因地制宜，實事求是，理清和正視影響績效考核管理三大因素

1.不知績效考核的真正目的和意圖。一些企業(yè)的考核目的不明確，為了考核而考核，甚至是為了發(fā)獎金或扣減員工績效工資而考核，企業(yè)人力資源部門作為考核部門和被考核員工都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。績效考核體系的非科學(xué)性還表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核指標(biāo)內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性、不科學(xué)合理，隨意性較為突出。

2.績效考核缺乏明晰標(biāo)準(zhǔn)。客觀而言，目前公司的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，公司績效考核管理人員缺乏經(jīng)驗和能力，不知道怎么考核？考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、不合理，缺乏依據(jù)。指標(biāo)體系還不夠科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等形式，這樣模糊的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使員工對考核結(jié)果感到理解、滿意和信服。

3.員工對績效考核體系認知模糊。公司在制定和實施一套新的績效體系時，存在不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通的現(xiàn)象和做法，以至員工對績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，對體系的認識產(chǎn)生心理上和操作上帶來一些誤解。

二、結(jié)合實際，務(wù)求實效，突出改變績效考核管理的必要性

1.企業(yè)人員逐年減少，補充人員不到位。近年來中石油改革，壓縮機構(gòu)，壓縮人員。為了適應(yīng)公司產(chǎn)業(yè)定位和發(fā)展規(guī)劃要求，又要適應(yīng)現(xiàn)有生產(chǎn)需求的組織機構(gòu)和人員，在人員不斷減少的情況下，績效考核在這種大背景下，更應(yīng)發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

2.以調(diào)動企業(yè)現(xiàn)有人員積極性為出發(fā)點。在企業(yè)員工減少的情況下，人事管理要向人力資源管理的功能轉(zhuǎn)變，怎樣調(diào)動現(xiàn)有人員積極性，達到企業(yè)和員工共同進步，績效考核管理就成了連接員工和公司目標(biāo)之間最直接的橋梁，以是促進績效考核調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的目的。

3.員工要與企業(yè)的認同感同步。企業(yè)發(fā)展離不開員工的聰明才智和共同努力，使員工在精神層面，物質(zhì)基礎(chǔ)方面得到認可，就要把績效考核管理過程中能真正體現(xiàn)“按勞分配，獎勤罰懶”，制定可行的績效考核制度刻不容緩，這樣才能使員工對企業(yè)的認同感同步，產(chǎn)生源動力。

三、企業(yè)的不斷發(fā)展，需要在生產(chǎn)經(jīng)營中不斷提升績效考核管理

石化裝備公司是中石油的裝備制造企業(yè)，績效考核管理應(yīng)向經(jīng)營、技術(shù)、生產(chǎn)一線傾斜，實現(xiàn)績效考核分配的合理性、公平性、激勵性，解決組織機構(gòu)臃腫、人員安排不合理、薪酬分配方面出現(xiàn)的瓶頸問題，按照公司管理提升的總體要求，確定轉(zhuǎn)變績效考核方式，創(chuàng)新薪酬分配機制，構(gòu)建多元化績效考核薪酬分配機制顯得非常必要了。

石化裝備公司近年通過一系列的組織機構(gòu)調(diào)整、人員優(yōu)化，薪酬分配的不斷改進，尋求最大限度的解決以下問題：

1.生產(chǎn)任務(wù)不均衡，針對急件、臨時計劃“常態(tài)化”的現(xiàn)象，缺乏應(yīng)對措施;

2.工序間劃分過細、班組設(shè)置過多，工作銜接不暢，導(dǎo)致忙閑不均;

3.關(guān)鍵機臺缺員，缺乏相應(yīng)的激勵機制;

4.效益工資發(fā)放與全員績效考核沒有真正結(jié)合，專業(yè)路作用發(fā)揮不夠，分配過程中存在平均發(fā)放現(xiàn)象;

5.業(yè)務(wù)外包臨時用工缺乏同臺競技平臺，薪酬考核不規(guī)范，主動性不夠。

針對以上，建議可按照“以產(chǎn)定崗、以效定酬”的原則、按照班組精簡高效的原則、按照產(chǎn)量與人員匹配，市場需求和生產(chǎn)方式相結(jié)合的原則設(shè)置班組、設(shè)置人員，把合適的人放在合適的崗位上。內(nèi)部擬優(yōu)化班組及崗位，車間與員工雙向選擇，鑒于一些車間任務(wù)量不足的情況，根據(jù)操作者的建議，試行整體工作量考核，按照任務(wù)量、技能水平、綜合考核發(fā)放薪酬。根據(jù)組織績效和員工個人績效測算單位總額，下?lián)艿礁鲉挝唬筛鲉挝桓鶕?jù)各自管理特色，制定內(nèi)部考核分配辦法，進一步深化了按勞分配工效掛鉤的分配原則。根據(jù)業(yè)績評定、排序評定、行為評定、工時評定、關(guān)鍵業(yè)績評定、關(guān)鍵事件評定、特殊事件評定，實現(xiàn)員工收益的差異性，體現(xiàn)效益工資發(fā)放的合理性和激勵性。

四、從長計宜，規(guī)劃發(fā)展，進一步明確績效考核管理目的和意義

公司當(dāng)前和今后正處于發(fā)展和壯大的過程，績效考核管理的關(guān)鍵在于持續(xù)改進包括對于公司績效管理體系的持續(xù)改進。一個公司績效考核體系的真正成功同時需要駕馭在實施過程中不斷改進，成功公司績效考核管理的成功經(jīng)驗認為，績效考核體系在實施中經(jīng)歷很長一段時間才能真正完善起來，通過完善的企業(yè)績效考核管理體系實現(xiàn)公司目標(biāo)、改善公司整體運營管理、提升員工素質(zhì)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、實現(xiàn)企業(yè)與員工“共贏”。

作者簡介：董娜妮（1979），女，漢族，陜西成陽人，經(jīng)濟師，主要從事企業(yè)人力資源管理、績效管理、技術(shù)干部管理、黨建管理研究。

邢蕓（1980_），女，漢族，天津武清人，工程師，主要從事企業(yè)員工管理、績效管理、技術(shù)干部管理研究。