人力資源管理中績效考核與薪酬待遇的關系研究

豆若陽

[摘 要]全球經(jīng)濟多極化的發(fā)展趨勢，將企業(yè)帶入快速發(fā)展階段。人才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，企業(yè)管理者逐漸認識到，人力資源中的績效考核與薪酬待遇結合的重要性，企業(yè)為獲得高效人力資源開發(fā)和管理，應重視兩者的發(fā)展關系。

[關鍵詞]人力資源管理；績效考核；薪酬待遇

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.23.123

績效考核與薪酬待遇管理是人力資源管理核心的兩個方面，在結構方面，把績效考核與薪酬待遇管理結合起來，并把二者如何為企業(yè)獲得長遠的競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，以理論方法、績效考核與薪酬待遇為切入點，構建更加完善的人力資源管理制度與具體實施策略。

1 績效考核和薪酬待遇設計的基本理論及問題

1.1 績效考核和薪酬待遇設計的基本理論

績效考核是企業(yè)對員工工作成績和工作行為進行的總體評價，一般分為兩個層次：首先是過程評價，對員工工作狀況和工作行為進行績效評價；其次是結果評價，按照員工的工作業(yè)績對其自身所在部門的相對貢獻或價值進行綜合評價。薪酬設計機制是建立于企業(yè)經(jīng)濟類與非經(jīng)濟類報酬相結合的評價基準，引導員工效率化工作。如何利用績效考核制度準確反映企業(yè)員工的工作情況，進而改善薪酬實施效果，是保存企業(yè)核心競爭力的長效手段。

1.2 不重視人力資源管理機制

金融屬性和勞動力成本雙重推動下，人力資源成本出現(xiàn)緩慢增長趨勢，同步增加了企業(yè)經(jīng)營利潤。反映出企業(yè)內部管理的視角沒有迅速轉型到人力資源管理機制方面。對于中小企業(yè)來說，由于其企業(yè)規(guī)模、人才資源限制，人才管理機制不健全。尤其是人才培養(yǎng)模式和績效考核制度存在落實不到位問題，人才資源留存率較低，高端人才頻頻流失。對此，為謀求企業(yè)整體性全面發(fā)展，應建立與企業(yè)文化相匹配的人力資源績效考核與薪酬待遇設計機制，完善績效考核機制，帶動企業(yè)高效發(fā)展。

1.3 人力資源管理正規(guī)化與專業(yè)化程度較低

針對中小型企業(yè)來說，雖然企業(yè)設立了人力資源管理部門，但是普遍存在正規(guī)化與專業(yè)化程度較低問題，而大型企業(yè)由于經(jīng)營基礎雄厚，這類問題現(xiàn)象表現(xiàn)得不明顯。傳統(tǒng)人力資源管理沒有與時代發(fā)展同步，考核評價理念、方式、機制相對滯后，不能有效結合績效考核與激勵機制，致使勞資雙方的信任度均呈現(xiàn)下降趨勢，甚至出現(xiàn)對立情緒，具體表現(xiàn)在人力資源管理缺乏現(xiàn)代化的激勵與管理機制。

1.4 缺乏正規(guī)的績效考核標準

科學規(guī)范的績效考評方案是保證績效考核順利開展的基礎，在方案制定過程中由于缺乏統(tǒng)一的、科學的量化評價標準，使得人力資源管理的績效考核工作指標無法實現(xiàn)量化，導致獎懲制度與績效考核制度缺乏緊密的聯(lián)系性。除此之外，在人力資源日常管理工作中，績效考核制度如果停留在形式表面上，考核過程出現(xiàn)形式化問題，考核評價結果主觀意識過強，從而影響員工的績效、責任意識和工作態(tài)度，考核結果的回饋自然不能令人信服。

2 績效考核和薪酬待遇之間的相關性

2.1 薪酬管理中加入績效考核

在員工基本工資基礎上， 加入反映員工等級水平和基本能力的績效工資。績效工資按照員工職位等級劃分，績效工資是不同的，評估數(shù)據(jù)圍繞某一數(shù)值上下波動，可以充分調動員工的積極性，將績效考核與薪酬待遇有機結合起來，對于完善薪酬結構具有一定的促進作用。薪酬結構的薪酬差異性原因，來自于員工間的不同職位，采用的不同評價標準，績效影響很大。績效考核實現(xiàn)了不同崗位員工的工作業(yè)績橫向比較，不同崗位的員工調動可以根據(jù)績效考核數(shù)據(jù)結果進行，薪酬制度據(jù)此也會越來越完善，企業(yè)組織文化得到了有效的宣傳。

2.2 引入考核與獎勵機制

企業(yè)引入績效考核機制，在工作開展中要求員工按時、按質量完成工作任務，對于提前完成并且完成質量較高的員工應給予獎勵。因此，人力資源管理與領導層要確定工作考核目標，目標設定涉及忙閑程度、工作飽和度、工作難易程度、入職時限等方面，在現(xiàn)有工作量的前提下，量化給被考核人員。由此，可以實現(xiàn)目標設定的績效考核與薪酬待遇相關聯(lián)，對員工有所約束有所獎勵。例如，某企業(yè)的人力資源管理機制改革中，針對銷售部門的人員薪酬分為兩部分，主要是基本工資和績效工資，按照企業(yè)發(fā)展情況，次企業(yè)可以以績效工資變革為基礎進行提成制，設定銷售目標，員工完成目標即可獲取與之對應的薪酬待遇獎勵，為體現(xiàn)約束作用，可將績效部分按照回款額的比例來確定，兼并激勵與約束用時并舉。

總之，通過績效考核與確定薪酬待遇，或者以工作目標為導向實現(xiàn)績效與薪酬的有效對接。人力資源管理實施中，績效考核的有效推進需要合理推進薪酬待遇管理工作，需要切實保障薪酬待遇管理制度的外在競爭性和公平性，從而制定出令勞資雙方滿意的雙向薪酬待遇管理制度。

3 績效考核和薪酬管理的優(yōu)化設計

3.1 做好崗位分析工作

崗位工作分析是開展績效考核的基礎，應該從七個角度做好崗位分析工作，其中包括崗位價值、崗位職責、職位類型、服務對象、技能要求、工作時間和工作方法。其次，進行崗位分析工作，應該堅持六個原則，包括應用原則、目標原則、動態(tài)原則、系統(tǒng)原則、參與原則、崗位調動，只有做好這些因素的有效實踐運用，才能充分發(fā)揮崗位設計工作，進而完善績效考核內容。

3.2 完善績效考核體系，確立差異化標準

企業(yè)設計人力資源管理部門項下的績效考核體系，首先要堅持員工與企業(yè)同時發(fā)展的戰(zhàn)略導向，從任務管理、運行實際、崗位分析角度出發(fā)，劃分人才績效設定目標與重點，建立與之匹配的個人關鍵性績效，按照部門職權不同，確立差異化評價標準。其次，采取定量與定性相結合的方法，設計差異化權重評估與績效考核標準，按照不同考核對象、企業(yè)發(fā)展階段，適當?shù)亟o予修正，避免績效考核指標的發(fā)展滯后性所帶來的人力資源失衡問題。另外，還要注意績效考核體系的實施結果可能出現(xiàn)的偏差，并提前做好應急預案或可控性補充性文件。

3.3 建立績效考核反饋制度

按照績效考核結果，定期審核已建立的績效考核體系，及時調整不相適應的績效考核項目和評價指標，保證績效反饋的實效性。在此基礎上，人力資源部門及部門領導根據(jù)績效結果及時與員工進行溝通，幫助員工了解自身工作進展及發(fā)展空間，及時調整工作狀態(tài)。并且，企業(yè)應廣泛聽取員工意見，定期組織績效考核反饋會議，實現(xiàn)績效考核的雙向補充。

3.4 強化員工對薪酬待遇管理的認識度

企業(yè)上至領導下至新入職員工，均需要對企業(yè)薪酬待遇管理制度有一個全面了解。相對于領導層次來說，應重視薪酬待遇管理在人力資源日常管理工作中的重要性，將績效考核結果與細化內容落實到薪酬待遇管理中，制定合理的薪酬預算，為企業(yè)投資創(chuàng)造升值空間。相對于基層員工來說，應從績效管理與薪酬激勵結果中反省自己，在確保自身權益的同時，為企業(yè)創(chuàng)造良好的文化環(huán)境。

3.5 充分利用非經(jīng)濟性報酬的促進作用

有些企業(yè)在經(jīng)營壓力與求職者薪酬要求的雙重壓力下，有時出現(xiàn)缺乏激勵機制，薪酬不低也會出現(xiàn)缺乏精力和積極性的現(xiàn)象，其主要原因是沒有重視非競技性報酬的激勵作用。例如，對于中層崗位管理者來說，他們需要一些崗位技能培訓，企業(yè)可以為其提供培訓、晉升、發(fā)展的空間與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；高級管理層人員，比較看重職位本身，工資占據(jù)次級位置。因此，可以按照公司經(jīng)營條件為其增加用車概率和改善辦公環(huán)境等。

4 結 論

總而言之，在人力資源管理范疇，將績效考核納入薪酬待遇的部分發(fā)放中，或者將其確定以工作目標為標準的激勵性考核機制，實現(xiàn)績效考核與薪酬待遇的有機統(tǒng)一，能夠為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。

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