素質模型在國企高層人才引進中的設計與應用

余世好 龍超飚

【摘 要】目前，國企招聘中，高層管理人才招聘的方式過于簡單單調，缺乏合理性、缺乏長遠規劃、招聘人才的隊伍不夠專業、也缺乏有效性評價。因此需要在素質模型的基礎上進行招聘，通過素質模型設計，再采用無領導小組、九型人格等方法，使得招聘更加合理、準確。

【關鍵詞】招聘；高管；素質能力模型；國企

一、傳統招聘方法及產生的問題

相對國企來說，招聘高級管理人員就是選拔領導，類似于組織部門的工作。高級管理人員的聘請是有才學的人供應需求雙方市場化的行為。高管聘請本身就是一種評估或估值。一方面，它是一種人才評價或人才估值，是對高管候選人的資源、人脈、價值觀、思想、業績和素質的總體評價。另一方面，它是對企業自身的再次認識和再次評價。篩選的主要任務是通過各種方法評測應聘者，為企業人力資源管理決策提供參考和根據。隨著企業的長時間發展和不同情況的需求，形成了多種人才評價方法，經過歸納總結，目前常用的評估方法主要有調查背景、訪談、場景模擬和人員評估技術。這些傳統方法產生的問題如下：

（一）缺乏科學合理性

目前，國有企業在大多數選擇人才的方式粗獷而單調，就從學歷、證書、考核的成績、畢業的學院學校等方面進行選擇，對個人素質的考慮只是留在在語言表達上。在能力、溝通、個性、情緒、興趣、抱負、工作滿意度、動機等方面，所考察的因素遠遠不夠。

（二）缺乏長遠規劃

目前很多企業沒有從發展的角度來看待聘請人才的問題，而是在企業管理人員缺乏的情況下，匆忙推進招聘，不僅不及時，而且準備工作也不夠，不能很好地招聘到合適的高級管理人才。

（三）缺乏專業招聘隊伍

人力資源部的招聘需要各部門的配合，但各個部門的員工很少有專業人才去了解人力資源相關專業，而且平常不專門從事員工培訓。因此，他們在工作中欠缺主動性，而是被動地接受招聘的要求，而不是在部門內積極進行深入調查以查明該職位是否存在人員飽和和或缺失，是否需要更早進行人才的儲蓄等。同時，因為專業化程度低，導致人力資源管理不到位，招聘工作沒有做到專業化、合格化，不會去使用一些測試的工具來招聘，不會去理解招聘理論，同時缺乏創新精神。因此，合理開發人才、實行人才儲備難以做到。

（四）缺乏有效性評價

大多數國企沒有針對高級管理人員素質進行評價和有效問卷，也沒有將招聘有效性評價作為招聘工作的最后總結和評審步驟。由于各式各樣的原因，這項工作一直被人力資源部忽視。招聘有效性評價的最終目的是實現有效的聘請人才，同時也要總結發現問題的經過。只有通過評估招聘的有效性，才能不斷提高招聘的成本和符合度。

二、招聘高層管理人員素質模型建設

個人素質決定了不同個體之間的差異，是個人知識水平、工作經驗和個性的綜合體現。因此，將素質模型應用到高級管理人員的招聘設計中是很有必要的。確定高級管理人員的聘用標準，并通過無領導小組法、9型人格法和情境面試法來衡量求職者的平均水平線，以求提高招聘效果，進一步提高公司人力資源質量，促進各項業務快速而健康地發展。

（一）戰略性導向

高級管理人員的職責主要是制訂公司的戰略方向，明確公司的任務，參與重要決策或對某個部門負總責，正確領導各部門的員工開展本部門相關工作，傳達上級的指示，并在各部門完成任務后進行考核。所以，高級管理人員的招聘不僅要滿足高級管理崗位對個人職業素養的要求，更要把目光放得長遠一點，滿足企業眼下對于人才的需求和未來對人力資源的要求。這有助于避免將目光局限于當前的形勢，及時預測到整個行業、整個社會乃至世界經濟環境的變化趨勢對人力資源因素產生的影響。

（二）可行性高

可行性是任何質量模型的基本要求和有效的前提。素質要素的分析、建設、測算以及后期培訓和發展，必須確保這些元素能反映企業整體戰略的需要。員工的能力可以通過科學的評估方法真實反映出來，再通過培訓來加強個人的工作能力，使他們所學的知識可以應用到他們的實際工作中。此外，在建立和應用素質模型的過程中，必須牢固樹立起成本意識。當建立模型的主要思想已經成熟時，應該對模型的實際應用進行成本分析，使成本控制在企業可承受的范圍內。

（三）全面性評測

全面性評測是指將技能、能力、知識、工作風格、工作興趣和工作價值觀的特點綜合起來，構建能力模型體系，并分別進行評分。

（四）深層次行為動機挖掘

素質模型的層次性必須要多層次。不同層次的管理者對個人素質的要求也不同。個人素質也有基礎性和先進性的差異。在這一層面上，文化素質要求更加不顯著，隱藏在人們內心深層次中的行為動機，被許多學者稱之為文化勝任能力。

三、素質模型在招聘中的應用

（一）招聘準備

招聘準則以確立的質量模型為基礎，具有很強的針對性。首先，標準主要基于工作崗位特點和對各種素質的解讀。其次，公司應制定統一的崗位申請表，在發布聘請消息時，附上崗位申請表。

（二）內部招聘

內部招聘應持續保持信息發布15天的準則，要求應聘者在十五天內向人力資源部提交述職報告和競爭性報告；截止日期后，人力資源部對其進行總結和初步挑選。本次挑選主要是基于日常績效、工作績效和考核辦公室的結果等，然后進行篩選，并將人員向上級匯報。人力資源部組織內部競爭會議，由受聘者進行競爭性發言。競賽會采用現場評分方式，邀請總經理、公司業主、部門經理參加，評分以現場講話為依據。現場演講結束后，按照既定的質量模型組織訪談，訪談內容包括專業能力、個人發展和質量模型中的各種質量要素。

（三）社會招聘

社會聘請人才還包括招聘人力資源部和依靠獵頭公司發掘人才。這兩樣方法在挑選過程中有相似之處。人力資源部的招聘篩選流程應首先篩選收到的求職申請，然后篩選出適合電話面試的候選人，詢問他們的個人情況和離職原因，選擇合適的候選人，然后進行第二輪面試、現場面試。根據既定的招聘準則進行面試挑選。人力資源部在確定最終候選人后，可以委托第三方進行背景調查，確定沒有問題，就進行面試，聽取求職人的要求，討論工資和待遇等。

（四）篩選辦法

一般來說，傳統筆試方法可以檢驗個人的知識水平和技能的掌握程度。然而，目前的人才評價主要是通過多種方法對個人素質進行考察后再篩選。例如，無領導小組、9型人格測試、情境訪談等。在區分人格類型和職業性格后，再安排適合的崗位將會使招聘更加科學合理。

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