國有企業中層管理人員績效考核體系建設的思考

楊興澤

習近平總書記在黨的十九大報告中鮮明提出“堅持嚴管和厚愛結合、激勵和約束并重，完善干部考核評價機制”，為加強和改進新時代干部考評工作提供了基本遵循。國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，國有企業中層管理人員是企業的中流砥柱，控制著企業的中樞樞紐，他們的工作成效對企業的影響舉足輕重。為了進一步發揮績效考核的指揮棒和助推器作用，筆者結合工作實踐，對國有企業構建中層管理人員績效考核體系工作進行了積極探索和深入思考。

一、當前國企中層管理人員績效考核工作存在的問題

1.非財務類指標體系還沒有建立完善。國有企業作為經濟組織，與生產經營緊密相關的部門，可以直接用財務類指標進行考核。但是，對于機關專業管理部門、黨群工作等必須要用非財務指標進行考核。目前，構建這類指標存在產出不清晰，過程難界定、指標難量化、數據難收集等問題，要按照“SMART”原則要求來提煉指標不容易，指標構建普遍存在不系統、不具體、不科學合理等現象。

2.目標指標協同分解還不夠有效到位。由于一些單位黨政領導還不太重視績效面談，不太重視對副職和下屬管理人員提出具體到位的考核要求，再加上一些崗位工作分析做得還不到位、非財務指標體系不健全，從而導致“用單位指標代替個人指標，吃集體‘大鍋飯”、“指標雷同、沒有針對性”、“指標沒有難度，到年底都能100%完成”等現象的發生。

3.考核分數和結果運用還不夠清晰合理。由于不少干部和職工還存在“平均主義”、“沒功勞也有苦勞”等傳統思想，再加上考評者在考核時有擔心自己手下吃虧等顧慮，從而導致在考核分數經常出現分數偏高、差別不大等現象。此外，還存在考核分類還不夠科學，參加測評者信息不對稱、考核者憑感覺打分等現象，也導致考核分數和結果信度的下降。

二、構建國企中層管理人員績效考核體系應把握的原則

1.在方法選擇上，體現“以目標管理為基礎，其他方法為補充”。考核的主要方法和思路為：年初提出組織或部門目標，然后根據組織或部門目標提出個人考核指標；年中抓好執行和監控，年底結合企業主要技術經濟指標量化考核結果采用360度考核辦法進行考評。在此基礎上，也注重吸收KPI、BSC考核的優點來加強和改進績效考核。如，在具體指標構建上注重吸收平衡計分卡（BSC）關于“財務、客戶、內部流程、學習與成長”等四個層面的管理思想和方法。在指標優化選擇上，注重吸引KPI成功領域分析等方法。

2.在考核框架上，體現“在干什么，考核什么”。績效指標主要由單位業績、分管業績、能力作風和特殊加扣分組成，分別體現重團隊業績和個人工作業績，重學習成長和企業文化等導向，確保考核的鮮明的導向性和指標框架的合理性。

3.在考核指標上，體現“逐級提升、層層加碼”。堅持按照“確保、力爭、奮斗”三級臺階來對考核年度指標提出具體細化的要求，以實現對中層管理人員緊螺絲式的管理，促進考核目標的高標準完成。

4.在結果兌現上，體現“分數量化，掛鉤薪酬”。用排分站隊的辦法來顯化結果定薪酬，讓中層管理人員的優劣看得見摸得著，為薪酬兌現實現“干好干差不一樣，干多干少不一樣”目標提供了較為準確的依據，促進績效考核在激勵“杠桿”作用的充分發揮。

三、構建國企中層管理人員績效考核體系的建議

1.建立目標指標體系。要抓好指標分解，主要方法是縱向協同分解和橫向協同分解。縱向協同分解就要將公司的總目標分解到機關處室、車間，其中機關、車間結合工作職責再細化具體考核指標和考核值，以及具體的考核權重。橫向協同分解就是在縱向協同分解的基礎上，再在同一個單位和部門內對不同職位之間進行分解，以確保指標分解落實到具體的人和事。要抓好目標值的設定，主要是從“多、快、好、省”四個維度來考慮分析目標值。“多”，即完成任務的數量。“快”，即完成任務的時間。“好”，即完成工作質量。“省”即完成工作的成本。在此基礎上，對于一些難以用量化的指標，如能力作風指標，還采用分級描述特征的辦法顯化考核臺階，以達到“跳起來摘桃子”的效果。

2.優化考評操作辦法。一是強制打分。采用360度測評，合理確定上級、同級和下級參評人數和打分占比，堅持以上級考評為主，但同時適度與團隊績效、同級和下級考評相捆綁。此外，還要解決好打分辨晰度不夠的問題，要積極采用強制拉開差距的打分辦法，即在設置考核量表時提出AB檔不超過30%的、分值差距必須超過1分以上等打分要求，以推動考評分數能夠呈現正態分布的合理走向。二是優化計分。測評對象的計分必須遵循“誰主管、誰打分、誰負責”，以形成一級向一級負責的局面。在實踐中，一般采取上級、同級和下級計分權重可采取6：2：2的比例來分配。同時，還應對測評結果進行校正，由組織人事部門或考評組對不同群體進行對標，選取基準值，作調整操作。三是強化兌現。中層管理人員的薪酬應堅持按考核分數加權之后，直接計算薪酬標準。實踐證明，這種直接用分數兌現薪酬的辦法激勵作用是比較到位，反響也較好。

3.完善績效面談機制。把績效面談當作構建完善體系的重要基礎工作來抓，從績效計劃、過程輔導、結果反饋等主要環節構建閉環推進的績效面談機制。績效計劃面談應堅持簡潔管用的原則，緊緊圍繞年度最重要工作、工作中“長短”板、考核者的核心崗位職責要求來科學合理確定考核指標。考核指標一般不應超過10個，要防止考核的重點不突出和指標過少的問題。考核臺階應堅持循序漸進的原則，也要避免“人無壓力輕飄飄”和“鞭打快牛”的現象。同時，一個績效考核周期結束后，上級和組織人事部應主動圍繞績效考核的結果排名怎么樣、有哪些工作做得非常好、還存在哪些問題、是什么原因，以后應怎樣發揚和改進等問題，開展績效反饋面談，并作好記錄，以推動下一個周期績效考核的持續改進。