小議《企業中人的方面》以及海爾對人的管理

馬玲春

麥格雷戈在《企業中人的方面》中提出了企業對人的管理的兩個理論—X-Y理論。針對不同的員工要采取不同的策略和方法對其實施不同的管理，不同的管理方法必定對員工產生不同的影響，從而有不同管理效果。“X-Y理論”是對人的激勵理論，麥格雷戈1960年在其所著的《企業中人的方面》一書中提出來的，是麥格雷戈對傳統管理中的人性假設和行為科學的假設加以系統地歸納分析，指出了他們的要點和根本分歧，并把建立在亞當·斯密“經濟人”假設基礎上的管理觀點稱作X理論——傳統管理中的認性假設。麥格雷戈認為，泰羅和泰羅以前的管理者主要采取了集權型的領導方式，這種領導方式是基于對人性的如下假設：首先，人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作；其次，人生來以自我為中心，漠視組織的要求；第三，一般人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現狀，沒有創造性；最后，人缺乏理智，通常容易受騙，易受人煽動。

考慮到員工激勵問題，這時候就關系到馬斯洛的需要層次理論了。滿足了人的五個需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要，這一系列需要是層層遞進的，當滿足了人最基本需要以后，人就會產生更高層次的需要，從而做出更多有利于實現這些需要的行動。在現代社會條件下，隨著科學技術的發展，組織中員工的生理需要和安全需要已經得到相當程度的滿足，X理論導出的“胡蘿卜加大棒”式的管理方式已經發揮不了相應的作用。它是一種獎勵與懲罰并存的激勵政策，這種暗喻是指運用獎勵和懲罰兩種手段以誘發人們所要求的行為，來源于一則古老的故事叫“要使驢子前進”就在它前面放一個胡蘿卜或者用一根棒子在后面趕它。這時需要有一個關于人員管理工作的新理論，把它建立在對人的特征和人的行為動機的更為恰當的認識基礎上。于是，麥格雷戈提出了Y理論，即一般人都是勤奮的，如果環境條件有利，工作就如同自己休息一樣自然；外來的控制的處罰并不是使人們為實現組織目標而努力的唯一方法，人們對自己所參與的目標，能實現自我指揮的控制；人不僅是經濟人，還是社會人，人在追求不斷滿足的同時，不會逃避責任，反而會希望得到重任，挑戰自己。在適當的條件下，一般人是能主動承擔責任的，不愿負責、缺乏雄心壯志并不是人的天性；在解決組織的困難問題時，大多數的人都能發揮出高度的想象力、聰明才智和創造性，所以在現代社會條件下，一般人的智能潛力只是部分地發揮出來，而人的潛力是不可估量的，只是人沒有受到外界條件的壓力，所謂沒有壓力就沒有動力。

創立新的管理理論又是存在諸多困難的。X理論完全依賴于對人的行為的外部控制，人們已習慣于接受指揮、操作和控制，而且常常從工作之外尋找能滿足社交、自我和自我完善需要的途徑，所以有時候人們就算有獎金激勵也不會為之所動，因為基本的酬勞已經滿足了自己基本的需要，在這個崗位上得不到其他需要滿足，所以就會把注意力轉移到別的方面，從而對集中組織目標產生有害的關系。但是Y理論又是依靠自我控制和自我指揮，所以前理論沒法一下子完美轉換成后一種理論。某些雖然X-Y理論是軟和硬的理論，但并不代表是實施放棄管理和強硬管理的理論，事實上軟硬兼施可能會產生更有效的結果。比如書中說“某些創新思想與Y理論完全一致，并且今天已得到某些成功的運用，只有權力分散和授權，工作豐富化，參與管理與咨詢性管理和績效鑒定，才能較好地對人進行管理。

職工在為實現組織的目標貢獻力量時，也能達到自己的目標；管理者的角色已不是指揮者、調節者或監督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助；所采用的激勵方式是給員工更多的信任、更多的職責和自主權，實得員工的自我控制、自我管理。每個人都希望自己有一定權力，這對自身有一定程度的滿足，上級不能為了維持自己的權力對某些員工苛刻的挑剔，但是有時候也會有員工借助自己的權力采取欺騙的方式達到自己的目的。冗長乏味的工作會讓人很隨意的工作，不能激發其興趣，還會產生厭倦感。如果讓員工也一起參與管理，那他們相互之間就會產生一面鏡子，避免重復的錯誤，也能提高工作的質量。管理人員對員工的績效考核往往是決定其工作能力的標準，雖然說這應該是一方面，但是產品好壞和能力大小并不能完全等同，并不能否認這種方法對員工的自我和自我完善需要產生重大影響，因為人都是勇于承擔責任的。可惜的是這類思想并沒有總是取得成功，因為有時候管理人員用了X理論的框架去運用它。創新理論完全實施的過程中，也會發現比它更好的創新思想。所以對于管理人這件事，還是沒法得出完全正確的管理理論，因人而異，人的思想是沒法統一的，管理也不是一成不變的。人的方面是復雜化的，雖然不能面面俱到，但還是要盡量同時兼顧。過程是緩慢的，不能急于求成，只有一步一個腳印，才會取得人們美好的預期結果。在執行工作的過程中，要了解每個人的具體情況：目前主要需要什么、將來需要什么，幫助廣大員工制訂一個合理的、科學的、與企業經營好壞緊密聯系的奮斗目標，長久保持員工的積極性。

海爾集團運用了馬斯洛的需要層次理論，在滿足員工的基礎需要如生理需要和安全需要的同時，又滿足員工的尊重需要，海爾把一個普通工人發明的一項技術革新成果，以這位工人的名字命名，在工人中很快興起技術革新之風。這一措施大大激發了普通員工創新的激情，員工的榮譽感得到極大的滿足，得到了領導者和社會的重視，體會到了自己生活的價值。它運用了赫茨伯格的雙因素理論，這和馬斯洛的需要層次理論是相吻合的，保健因素和激勵因素分別是低層次的需要和高層次的需要。“海爾集團”每月對所有的干部進行考評，考評檔次分表揚與批評。同時，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據輪崗表現決定升遷，給每個員工工作職務上的責任感和個人成長、晉升的機會，運用亞當斯的公平理論實現相對公平。它運用的過程型激勵理論，全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都有一點兒提高。薪酬激勵無疑是對激勵員工績效作用最大的一種辦法，這給員工設立了目標價值和期望值，從而產生一種強烈的激勵力量。

“海爾集團”內部實行了嚴格的管理機制，比如人離開以后位置要回歸原位，否則就會被通報批評，只要犯了錯誤就要受到批評或者懲罰，所以每個人在工作中都有一種危機感。相反的如果工作成績好，就會進行表揚或者獎勵。只有有危機感的員工才不會給企業帶來危機，沒有危機感才會讓企業存在危機，運用了調整型激勵理論中的正強化、負強化和懲罰，員工通過自己的工作表現得到的表揚、批評或者懲罰，都是為了刺激和改造員工的行為。它同時也會有轉崗培訓，培養一些復合型人才，海爾采用轉崗培訓使員工適應新的工作需要，這就讓想轉崗的員工有機會轉到自己喜歡的崗位上來，能夠提高員工自身更多的績效。

海爾的管理制度奏效很成功，這在于它的管理與經營戰略、人力資源政策和戰略相匹配，其績效評估的指導原則是公平、公正、公開，并且有一套完善的績效考核制度和透明的管理過程，并不復雜的管理機制擁有極大的可執行性。它內部的這種管理機制也是存在不足之處的，企業是一個團隊，它是一個大家一起奮斗的集體，這種內部晉升的制度雖然會節省了外部招聘產生的費用，但是這可能會帶來部分員工會產生不健康的競爭思想，為了自己的利益而不分享有利于企業發展的資源和信息，這是企業存在的一種最大的威脅。