小議《企業(yè)中人的方面》以及海爾對(duì)人的管理

馬玲春

麥格雷戈在《企業(yè)中人的方面》中提出了企業(yè)對(duì)人的管理的兩個(gè)理論—X-Y理論。針對(duì)不同的員工要采取不同的策略和方法對(duì)其實(shí)施不同的管理，不同的管理方法必定對(duì)員工產(chǎn)生不同的影響，從而有不同管理效果。“X-Y理論”是對(duì)人的激勵(lì)理論，麥格雷戈1960年在其所著的《企業(yè)中人的方面》一書中提出來的，是麥格雷戈對(duì)傳統(tǒng)管理中的人性假設(shè)和行為科學(xué)的假設(shè)加以系統(tǒng)地歸納分析，指出了他們的要點(diǎn)和根本分歧，并把建立在亞當(dāng)·斯密“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)基礎(chǔ)上的管理觀點(diǎn)稱作X理論——傳統(tǒng)管理中的認(rèn)性假設(shè)。麥格雷戈認(rèn)為，泰羅和泰羅以前的管理者主要采取了集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，這種領(lǐng)導(dǎo)方式是基于對(duì)人性的如下假設(shè)：首先，人天性好逸惡勞，只要有可能就會(huì)逃避工作；其次，人生來以自我為中心，漠視組織的要求；第三，一般人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性；最后，人缺乏理智，通常容易受騙，易受人煽動(dòng)。

考慮到員工激勵(lì)問題，這時(shí)候就關(guān)系到馬斯洛的需要層次理論了。滿足了人的五個(gè)需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，這一系列需要是層層遞進(jìn)的，當(dāng)滿足了人最基本需要以后，人就會(huì)產(chǎn)生更高層次的需要，從而做出更多有利于實(shí)現(xiàn)這些需要的行動(dòng)。在現(xiàn)代社會(huì)條件下，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，組織中員工的生理需要和安全需要已經(jīng)得到相當(dāng)程度的滿足，X理論導(dǎo)出的“胡蘿卜加大棒”式的管理方式已經(jīng)發(fā)揮不了相應(yīng)的作用。它是一種獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰并存的激勵(lì)政策，這種暗喻是指運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰兩種手段以誘發(fā)人們所要求的行為，來源于一則古老的故事叫“要使驢子前進(jìn)”就在它前面放一個(gè)胡蘿卜或者用一根棒子在后面趕它。這時(shí)需要有一個(gè)關(guān)于人員管理工作的新理論，把它建立在對(duì)人的特征和人的行為動(dòng)機(jī)的更為恰當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上。于是，麥格雷戈提出了Y理論，即一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作就如同自己休息一樣自然；外來的控制的處罰并不是使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的唯一方法，人們對(duì)自己所參與的目標(biāo)，能實(shí)現(xiàn)自我指揮的控制；人不僅是經(jīng)濟(jì)人，還是社會(huì)人，人在追求不斷滿足的同時(shí)，不會(huì)逃避責(zé)任，反而會(huì)希望得到重任，挑戰(zhàn)自己。在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人是能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的，不愿負(fù)責(zé)、缺乏雄心壯志并不是人的天性；在解決組織的困難問題時(shí)，大多數(shù)的人都能發(fā)揮出高度的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性，所以在現(xiàn)代社會(huì)條件下，一般人的智能潛力只是部分地發(fā)揮出來，而人的潛力是不可估量的，只是人沒有受到外界條件的壓力，所謂沒有壓力就沒有動(dòng)力。

創(chuàng)立新的管理理論又是存在諸多困難的。X理論完全依賴于對(duì)人的行為的外部控制，人們已習(xí)慣于接受指揮、操作和控制，而且常常從工作之外尋找能滿足社交、自我和自我完善需要的途徑，所以有時(shí)候人們就算有獎(jiǎng)金激勵(lì)也不會(huì)為之所動(dòng)，因?yàn)榛镜某陝谝呀?jīng)滿足了自己基本的需要，在這個(gè)崗位上得不到其他需要滿足，所以就會(huì)把注意力轉(zhuǎn)移到別的方面，從而對(duì)集中組織目標(biāo)產(chǎn)生有害的關(guān)系。但是Y理論又是依靠自我控制和自我指揮，所以前理論沒法一下子完美轉(zhuǎn)換成后一種理論。某些雖然X-Y理論是軟和硬的理論，但并不代表是實(shí)施放棄管理和強(qiáng)硬管理的理論，事實(shí)上軟硬兼施可能會(huì)產(chǎn)生更有效的結(jié)果。比如書中說“某些創(chuàng)新思想與Y理論完全一致，并且今天已得到某些成功的運(yùn)用，只有權(quán)力分散和授權(quán)，工作豐富化，參與管理與咨詢性管理和績效鑒定，才能較好地對(duì)人進(jìn)行管理。

職工在為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時(shí)，也能達(dá)到自己的目標(biāo)；管理者的角色已不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助；所采用的激勵(lì)方式是給員工更多的信任、更多的職責(zé)和自主權(quán)，實(shí)得員工的自我控制、自我管理。每個(gè)人都希望自己有一定權(quán)力，這對(duì)自身有一定程度的滿足，上級(jí)不能為了維持自己的權(quán)力對(duì)某些員工苛刻的挑剔，但是有時(shí)候也會(huì)有員工借助自己的權(quán)力采取欺騙的方式達(dá)到自己的目的。冗長乏味的工作會(huì)讓人很隨意的工作，不能激發(fā)其興趣，還會(huì)產(chǎn)生厭倦感。如果讓員工也一起參與管理，那他們相互之間就會(huì)產(chǎn)生一面鏡子，避免重復(fù)的錯(cuò)誤，也能提高工作的質(zhì)量。管理人員對(duì)員工的績效考核往往是決定其工作能力的標(biāo)準(zhǔn)，雖然說這應(yīng)該是一方面，但是產(chǎn)品好壞和能力大小并不能完全等同，并不能否認(rèn)這種方法對(duì)員工的自我和自我完善需要產(chǎn)生重大影響，因?yàn)槿硕际怯掠诔袚?dān)責(zé)任的。可惜的是這類思想并沒有總是取得成功，因?yàn)橛袝r(shí)候管理人員用了X理論的框架去運(yùn)用它。創(chuàng)新理論完全實(shí)施的過程中，也會(huì)發(fā)現(xiàn)比它更好的創(chuàng)新思想。所以對(duì)于管理人這件事，還是沒法得出完全正確的管理理論，因人而異，人的思想是沒法統(tǒng)一的，管理也不是一成不變的。人的方面是復(fù)雜化的，雖然不能面面俱到，但還是要盡量同時(shí)兼顧。過程是緩慢的，不能急于求成，只有一步一個(gè)腳印，才會(huì)取得人們美好的預(yù)期結(jié)果。在執(zhí)行工作的過程中，要了解每個(gè)人的具體情況：目前主要需要什么、將來需要什么，幫助廣大員工制訂一個(gè)合理的、科學(xué)的、與企業(yè)經(jīng)營好壞緊密聯(lián)系的奮斗目標(biāo)，長久保持員工的積極性。

海爾集團(tuán)運(yùn)用了馬斯洛的需要層次理論，在滿足員工的基礎(chǔ)需要如生理需要和安全需要的同時(shí)，又滿足員工的尊重需要，海爾把一個(gè)普通工人發(fā)明的一項(xiàng)技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名，在工人中很快興起技術(shù)革新之風(fēng)。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情，員工的榮譽(yù)感得到極大的滿足，得到了領(lǐng)導(dǎo)者和社會(huì)的重視，體會(huì)到了自己生活的價(jià)值。它運(yùn)用了赫茨伯格的雙因素理論，這和馬斯洛的需要層次理論是相吻合的，保健因素和激勵(lì)因素分別是低層次的需要和高層次的需要。“海爾集團(tuán)”每月對(duì)所有的干部進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)檔次分表揚(yáng)與批評(píng)。同時(shí)，通過制定制度使干部在多個(gè)崗位輪換，全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷，給每個(gè)員工工作職務(wù)上的責(zé)任感和個(gè)人成長、晉升的機(jī)會(huì)，運(yùn)用亞當(dāng)斯的公平理論實(shí)現(xiàn)相對(duì)公平。它運(yùn)用的過程型激勵(lì)理論，全方位地對(duì)每個(gè)人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)兒提高。薪酬激勵(lì)無疑是對(duì)激勵(lì)員工績效作用最大的一種辦法，這給員工設(shè)立了目標(biāo)價(jià)值和期望值，從而產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的激勵(lì)力量。

“海爾集團(tuán)”內(nèi)部實(shí)行了嚴(yán)格的管理機(jī)制，比如人離開以后位置要回歸原位，否則就會(huì)被通報(bào)批評(píng)，只要犯了錯(cuò)誤就要受到批評(píng)或者懲罰，所以每個(gè)人在工作中都有一種危機(jī)感。相反的如果工作成績好，就會(huì)進(jìn)行表揚(yáng)或者獎(jiǎng)勵(lì)。只有有危機(jī)感的員工才不會(huì)給企業(yè)帶來危機(jī)，沒有危機(jī)感才會(huì)讓企業(yè)存在危機(jī)，運(yùn)用了調(diào)整型激勵(lì)理論中的正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和懲罰，員工通過自己的工作表現(xiàn)得到的表揚(yáng)、批評(píng)或者懲罰，都是為了刺激和改造員工的行為。它同時(shí)也會(huì)有轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，培養(yǎng)一些復(fù)合型人才，海爾采用轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)使員工適應(yīng)新的工作需要，這就讓想轉(zhuǎn)崗的員工有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)到自己喜歡的崗位上來，能夠提高員工自身更多的績效。

海爾的管理制度奏效很成功，這在于它的管理與經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源政策和戰(zhàn)略相匹配，其績效評(píng)估的指導(dǎo)原則是公平、公正、公開，并且有一套完善的績效考核制度和透明的管理過程，并不復(fù)雜的管理機(jī)制擁有極大的可執(zhí)行性。它內(nèi)部的這種管理機(jī)制也是存在不足之處的，企業(yè)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，它是一個(gè)大家一起奮斗的集體，這種內(nèi)部晉升的制度雖然會(huì)節(jié)省了外部招聘產(chǎn)生的費(fèi)用，但是這可能會(huì)帶來部分員工會(huì)產(chǎn)生不健康的競爭思想，為了自己的利益而不分享有利于企業(yè)發(fā)展的資源和信息，這是企業(yè)存在的一種最大的威脅。