論我國企業多元化戰略問題

王鈺嘉

【摘 要】近幾年，房地產行業動蕩嚴重，行業行情變化較快，自2017年開始萬達集團不斷被披露出經營問題，引起了社會的廣泛關注與討論。本文即以萬達集團為例，選取企業多元化經營的視角，進行企業的多元化戰略問題分析，通過研究萬達集團的發展歷程、業務拓展及現階段出現的問題，進而分析萬達的多元化經營戰略。本文通過SWOT模型等管理學理論知識對企業經營環境分析得出多元化戰略動機，并分析萬達集團多元化戰略出現問題的原因，以此得出企業進行多元化戰略的啟示，為未來其他企業進行多元化戰略，規避風險提供依據。

【關鍵詞】萬達集團；多元化戰略問題；戰略啟示

一、序言

當今世界經濟全球化趨勢越來越明顯，使得企業間的競爭越來越激烈。與此同時，隨著席卷全球的經濟危機，迎來的是市場跳水，股價暴跌。很多企業出現經營不善而倒閉的現象。自2012年以來，經濟下滑的風險越來越大，凈出口由正增長轉向負增長，令人遺憾的是投資和消費不僅沒有彌補凈出口下降的增長差距，而且在內需不足的情況下增速下降，并且進入十五年來最低水平。投資和最終消費增長率均低于10%。房地產是國內需求的重要支撐，量價雙雙下滑的風險限制了新增投資的意愿，鋼鐵、水泥、建材等相關行業受此影響，產能利用率繼續下降到60%，整體行業正在虧損。

我國國內房地產企業眾多，有萬科，萬達，SOHO中國等，其中萬達集團自2017年開始出現了一系列的集團資金問題，引起了社會的廣泛關注。萬達集團規模龐大，是中國房地產行業的領軍企業，在多年發展中采取多元化經營的手段。然而萬達集團由于多元化戰略過程中盲目擴張，資金鏈斷裂，虧錢貸款，內部經營出現大量問題而不得不低價拋售已有產業，進行資產轉型，降低負債，導致市場不穩。在多數企業還不斷選擇多元化的時候，萬達集團的出現的問題無疑可以為很多企業的戰略選擇提出經驗教訓。一個戰略的實施需要結合企業自身情況，本文試圖通過對萬達集團多元化戰略問題來評價企業多元化的動因以及自此過程中出現的諸多問題，以此來得出有益經驗。

二、多元化戰略概述

（一）多元化戰略的概念

多元化戰略概念首次由安索夫提出，經后人不斷補充和闡釋，其核心是指企業在發展過程中，不只局限于一種業務或行業，而是涉及兩個及以上的業務。這是企業不斷擴張和發展所選擇的公司層戰略類型。具體不同的定義如表1所示。

（二）多元化戰略的分類

不同學者對于多元化具有不同的劃分類型。

安索夫認為多元化分為：水平多元化，即在同一市場水平下擴展新的產品；垂直一體化，即沿著產業鏈上下游進行拓展；同心多元化，即以一種業務為核心向外拓展相關業務；混合多元化，即不相關業務的拓展。

與此相似的有胡興球認為，多元化分為：橫向多元化，縱向多元化，復合多元化。田恒認為多元化戰略分為相關多元化和不相關多元化。相關多元化是指與企業相關業務基礎上實行的企業業務擴張，不相關多元化是指與企業原本業務不相關的業務擴張。本文是基于田恒的觀點對萬達集團的多元化業務進行分析。

（三）多元化戰略市場背景

多元化戰略理論提出后到20世紀70年代，西方企業盛行實施多元化戰略。我國關于多元化戰略問題相關理論相對滯后于實踐，時至今日，中國市場多數企業幾乎都會選擇進行多元化戰略經營，成功的例子有海爾集團，格力集團等，但是其中也不乏由于多元化戰略的運用不當導致經營失敗退出擴張的領域或者導致企業倒閉，例如娃哈哈集團，巨人集團，萬達集團等。

在全球市場背景下也不難發現，國外很多企業由于多元化戰略經營的錯誤而導致利潤下滑而放棄相關業務，如百事集團放棄快餐業務，日本松下電器放棄計算機行業開發等。特別近幾年很多企業更有由多元化向專業化回歸的趨勢，以此來聚集資金，增強主營業務獲得行業優勢。因此多元化戰略在市場中受到越來越多的挑戰。

三、萬達集團多元化戰略實施現狀

萬達集團于1988年在大連成立，以萬達商業為核心，擴展到文化，旅游，連鎖百貨和金融業，并躋身世界500強企業之列。萬達起先投資大連足球，幫助大連足球四次奪冠的同時奠定了自己的名聲；而后開發多處地產項目，多次拿下“地王”；萬達老總王健林提出房地產事業資金流通存在問題，自此萬達進行業務模塊擴展。經過多年發展，萬達集團通過多元化經營戰略，商業版圖不斷擴大，形成了地產，商業，文化，旅游，網絡，金融等多方面的共同發展。各產業發展狀況如表2所示。

表2 萬達業務發展狀況

資料來源：陳亞飛.市場變化格局下的萬達集團跨界轉型發展初探.201504.

2017年起萬達集團的多元化經營卻出現問題，使得萬達集團的經營策略出現了關鍵性的轉折。在這一年萬達集團轉讓萬達項目76個酒店，萬達13個文旅項目的91%股權給融創房地產集團。2018年初萬達集團又將萬達商業4.12%股權賣給騰訊公司，將萬達電影的12.77%股權賣給阿里巴巴集團。同時萬達集團元老級員工離職，萬達網絡科技集團領導人頻繁更換導致公司內部人事管理混亂。在瘋狂甩賣資產的背后是萬達集團希望以此完成輕資產轉型，償還債務。

四、萬達集團多元化戰略存在的問題

萬達集團面臨多變的市場環境，選擇進行多元化戰略，但是卻頻頻出現問題。

（一）核心能力問題分析

萬達集團主張進行資本擴張就必然需要將大部分的資源精力和人員放在新擴張的多元業務上面，這就要求萬達集團的核心競爭力業務必須持續良好發展。然而，萬達的房地產由于近年來房地產價格飆升，面對二三線城市加速擴張，導致相應的專業管理型人才缺少。同時相應的競爭者也都紛紛進入，像萬象城，大悅城這樣的集娛樂購物住宿消費為一體的連鎖大型商場越來越多，競爭壓力增大。

（二）方向選擇問題分析

萬達集團進行多元化戰略進行企業轉型，但是它盲目擴張，在產業飽和或沒有準備充分的情況下就大量投資，出現了很多問題。

在影視方面，萬達投資電影制作和放映，在海外進行大量收購，其中就包括美國的AMC院線，希望能成為最大的電影放映商，但是AMC公司連年虧損，負債累累，萬達沒有足夠認清其虧損背后是美國市場問題，因此就算在收購后營業也不如意。在萬達海外發行電影上面，高昂的制作費與票房收入不成比例。同時國內電影市場快速發展，競爭對手增多，導致現在萬達影視高管離職，重組難產。

在文旅方面，萬達近年來發展文化旅游，但是也出現很多問題。投資的長白山國際旅游度假區于2012年開業而到2017年長白山度假區就出現問題，經營狀況不樂觀，面臨被取締，股東退出的問題。旗下其他的13個文旅項目也打包賣給融創中國。同時還曾建立萬達樂園，希望與迪士尼相競爭。萬達集團涉足多方面，但卻忘了萬達樂園只是機械的游樂措施，而迪士尼樂園則是主題公園，有多年積累下的忠實粉絲，有動畫片中積累的眾多IP，這都是不可超越的。

在體育，金融，網絡方面萬達集團也都有所投資，當前體育方面有發展較為成熟的騰訊體育等網絡媒體，金融有支付寶，微信等比較大的平臺。萬達花了10億歐元并購歐洲最大的體育公司，投資600個億進入金融行業，成立“萬達貸”等多個項目。但是并不是只要有錢就能解決一切事情，進行多元化也并不是要所有行業都涉足，萬達集團所涉及的項目都大規模進行，投入大量資金，但卻沒有及時評估市場，經營投資方向都出現了偏差。

（三）資源配置問題分析

進行多元化戰略，就意味著要將企業很多精力投入要進行的拓展的業務上面。雖然萬達集團作為一家大規模企業但是資源仍然是有限的，其他業務的經營需要有其主營業務不斷投入資金，萬達涉足的行業過多而其相關性非常低，導致人力物力財力的投入就更多。萬達沒有考慮到發揮自身優勢，沒有注意內部經營資金鏈已經出現問題還在盲目擴張，造成業務不穩定。

其次，萬達集團每進入一個行業就希望做成大規模產業，這樣就使其內部資源分配更加困難，資源更加緊缺，導致新項目在行業領域中無法站穩腳跟，已有項目只能維持原有模式無法進行創新。

（四）財務控制問題分析

任何一個集團的生存發展都離不開資金的支撐，只有有足夠的資金，企業才能維持和發展。萬達集團進行多元化戰略，其業務具有不相關性，前期所涉及的業務投入資金過多，在沒有清楚的了解市場競爭對手和消費者認同的時候就盲目進入，大量進行并購活動，就使得資金鏈更加容易崩潰。就萬達內部來說，由于其多元化的業務，內部的財務管理也相應非常復雜，公司部分財務信息不明確，信息傳達還需要繼續改進。

2017年起萬達集團不斷甩賣資產，原因就是其債務率過高，與銀行的合作出現問題。通過抵押資產來進行貸款，一旦產業出現問題就會給企業財務造成巨大的壓力。

（五）領導管理問題分析

萬達集團在創業初期有著軍事化的管理模式，這樣的管理模式使其做事效率高效，目標及其統一，人員更多的是在執行上級的任務。然而隨著萬達集團的擴張，其涉足多種領域，這種模式就不合時宜。在文化產業，更需要的是人文交流，是各種不同思想的碰撞而不是整齊劃一的認識。在網絡金融領域，信息瞬時萬變，決策需要及時性，萬達舊有的模式使得信息傳達層級多，滯后的傳達使得跟不上市場的腳步，權利過于集中在上層中。同時，萬達內部人事管理也存在問題，萬達員工離職率較高，近年來萬達高管也流失嚴重，這對企業的發展和輿論導向都非常不利。

五、多元化戰略問題的建議與啟示

多元化戰略固然可以擴大企業規模，規避企業在單一行業的風險，但同時多元化戰略也使得企業資金分散，需要進行產品組合而花費更多的精力。所以可以得出多元化戰略目前在市場上并不是一種萬能戰略，而是需要根據實際情況進行分析。通過萬達集團的多元化戰略問題的分析，可以給我們提供很多有益的經驗和教訓。

（一）改進戰略發展模式

房地產行業一直是重資產行業，其前期投資多，資金回收慢，隨著今年市場的飽和，行業競爭大，因此萬達需要進行戰略發展方向的轉變。自2017年起，萬達出售資產減輕負債，減少手中持有的重資產類型，向輕資產模式不斷轉變。提出合作開發模式，不再持有地產和所有權，而是通過接受訂單，只負責建筑服務，以此來減少負債經營帶來的風險。去掉部分產業，將多元化業務縮減，聚集資金發展能力強的業務。

目前中國在經歷了多元化熱潮之后很多企業也有多元化開始向專業化轉型，舍棄不盈利的燒錢行業專注自身優勢產業，做到行業領頭者。全面評估風險，不論是選擇哪種戰略方式，適合企業的，有利于合理配置企業資源，適合企業自身發展的就是好的方法，就是企業健康運營的方法。

（二）改進資金配置

房地產行業最重要的就是管理好自己的資金流，這是支撐其他業務的重要支柱。像萬達這樣的房地產行業，在如今房地產市場背景不看好的情況下，更應當管理好內部業務，明確內部資金流向，改進內部監管體制，將資金透明化。同時，在業務拓展上面，應當注意綜合考量，考慮公司現有條件下可以進入的行業以及進入后形成的規模。最后就是要減輕負債，高昂的負債率在市場上行的條件下可以維持，但一旦市場下行就會出現資金斷流的風險。

（三）人力資源開發

當今世界，人才是最重要的資源之一。有好的人才儲備，公司的發展才能更加長遠。現在企業培養人才會耗費大量的時間和精力，然而由于對于人才的爭奪非常激烈，員工的離職行為會給企業的帶來人力，物力的損失甚至會影響企業的關鍵業務的運營。萬達近年來人才流失嚴重，這就不僅是因為員工個人職業生涯的改變，也要考慮到內部人員管理體制的問題。因此，在對于人員管理問題上，要明確績效考核管理體制，建立規則清晰，公平合理的考核制度，企業要善于聽取員工意見及時改進，制定既有挑戰性又能在員工承受范圍內的目標，給予員工相應的權利。

綜合來講，隨著市場經濟的發展，越來越多的企業希望把自己的產業版圖擴大，以此來發展企業分散風險，于是參與到多元化經營的行列中，但是需要注意的是多元化戰略會使得企業資源分散，耗費大量的精力參與到新的行業當中。同時進入新的行業使得公司內部部門越來越復雜，使得公司需要跨區域進行管理，或者需要對子公司進行管理，管理難度增加。因此實施多元化戰略必須需要有堅實的核心競爭力，有穩定的資金流，在保證企業主營業務不受影響，資金鏈運轉良好的情況下再進行多元化擴展。在公司內部，要建立健全的領導管理體制，保證內部部門的運轉。所以多元化戰略是公司進行資本擴張的一種方式，但并不是所有的企業都是用于這種方式，我們要根據實際自身的情況合理選擇多元化戰略模式。

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