解讀長江日報轉(zhuǎn)型模式的邏輯重構(gòu)

一、報業(yè)轉(zhuǎn)型的新模式：從媒體結(jié)構(gòu)到事業(yè)體結(jié)構(gòu)

報紙轉(zhuǎn)型是全世界媒體行業(yè)面臨的時代課題。媒體廣告萎縮了，媒體經(jīng)營增量業(yè)務(wù)做什么?傳統(tǒng)的媒體人往哪里轉(zhuǎn)？傳統(tǒng)報紙媒體的廣告收入已從最高的近500億，下降為不到200億，斷崖式下滑已是事實，池子里的魚少了，人多了，不轉(zhuǎn)型，就吃不飽。結(jié)果就是報社虧損，人員嚴(yán)重富余閑置。新媒體，收入也處在起步期、投入期，尚不是媒體的經(jīng)濟(jì)支柱。目前的新媒體形態(tài)微博、微信、客戶端，都是別人平臺上的“打工仔”，未來難測。經(jīng)營轉(zhuǎn)型，勢在必轉(zhuǎn)。

長江日報報業(yè)集團(tuán)近年來探索實施了新的解決方案，升級媒體轉(zhuǎn)型的2.0版，將科層媒體結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交聵I(yè)體結(jié)構(gòu)。原來的媒體結(jié)構(gòu)，集團(tuán)管長江日報、武漢晨報、武漢晚報、網(wǎng)刊，各報自成體系，同質(zhì)競爭。新的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，按戰(zhàn)線設(shè)置事業(yè)部，直屬集團(tuán)管理。分工明確、垂直深耕。

集團(tuán)設(shè)立“1+6”結(jié)構(gòu)，一個中心+六大研究院（部）。全媒體中心，負(fù)責(zé)日常全媒體報道策劃、組織、制作、編輯、分發(fā)。分指揮、制作、運營團(tuán)隊。設(shè)立黨政部、社會部、攝影部、評論部等。《長江日報》及兩微一端成公共平臺，推行內(nèi)部結(jié)算。集團(tuán)經(jīng)營板塊設(shè)立六個研究院（部），包括財經(jīng)研究院，負(fù)責(zé)兩個開發(fā)區(qū)及工業(yè)、金融財稅市場經(jīng)營。城市運行研究院由原來的廣告部演變而成，負(fù)責(zé)文化、體育、旅游、園林、城建交通市場業(yè)務(wù)。醫(yī)衛(wèi)康養(yǎng)事業(yè)部由武漢晚報演變而成，負(fù)責(zé)醫(yī)療、養(yǎng)老、就業(yè)、供電供水供氣市場業(yè)務(wù)。地鐵商圈事業(yè)部由武漢晨報演變而成，負(fù)責(zé)商業(yè)、地產(chǎn)、通訊等市場業(yè)務(wù)。教育研究院負(fù)責(zé)中小學(xué)教育市場業(yè)務(wù)。事業(yè)部特點是按照集團(tuán)全資子公司企業(yè)化運作，擔(dān)負(fù)傳播和經(jīng)營雙重責(zé)任，經(jīng)營與采編分離。事業(yè)部結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：一是集團(tuán)實行扁平化管理、提高效率。二是減少內(nèi)耗。三是垂直深耕，發(fā)掘黨報優(yōu)勢。搶占資源，孵化產(chǎn)品。四是改變傳統(tǒng)用人分配機(jī)制。年輕人、能人脫穎而出。五是企業(yè)化運作增收增多，實施近三年來集團(tuán)媒體收入30%增長。六是增強(qiáng)媒體影響力，促進(jìn)主流輿論陣地建設(shè)。

長江日報傳播研究院是六個院中規(guī)模最大的一個，成立5年，從十幾人發(fā)展到一百二十多人，年經(jīng)營額從1500萬元增加到2018年的1.5億元，成為集團(tuán)收入最大的經(jīng)營體。

2014年，長江日報報業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)敏感察覺傳統(tǒng)經(jīng)營模式的困境，做出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決定。提出整合集團(tuán)資源，建立黨報新的價值生成體系、新的社會動員機(jī)制、新的資源整合平臺。由此催生兩項措施：一是充實城區(qū)部，搶占深耕城區(qū)資源；二是成立傳播研究院，搭建新的經(jīng)營平臺。主要是開拓政務(wù)服務(wù)市場。黨報開展政務(wù)服務(wù)包括城市營銷、區(qū)域品牌塑造、活動策劃執(zhí)行、大型展會、論壇承接及各種宣傳品的制作等有獨特的優(yōu)勢。媒體人具有“五子登科”的優(yōu)勢：底子厚、面子熟、點子多、耳子靈、班子全，社會公司無法比擬。初期，傳播院在沒有資金、沒有人員、沒有戰(zhàn)線的情況下，靠政治優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、動員優(yōu)勢、傳播優(yōu)勢、人才優(yōu)勢，內(nèi)外借力合作，由過去單一賣版面，到賣點子、賣面子、賣資源，承接了文化宣傳項目。如漢江灣區(qū)域品牌營銷、園博會宣傳活動總包服務(wù)等，掙得第一桶金，站住了腳。10多個項目當(dāng)年營收1000多萬元。報業(yè)轉(zhuǎn)型在既沒有資金和技術(shù)，又缺乏產(chǎn)品的情況下，先轉(zhuǎn)換好自身潛在的資源，可以收到吹糠見米的成效。

2017年，傳播院和城區(qū)部一體化整合運營，由合作伙伴變成了一家人。經(jīng)營由游擊戰(zhàn)變成了陣地戰(zhàn)，由低層次服務(wù)向?qū)I(yè)化、系統(tǒng)化服務(wù)發(fā)展。根據(jù)區(qū)域資源特點和用戶需求每個區(qū)派駐團(tuán)隊，有的區(qū)多達(dá)十多人，建成前線作戰(zhàn)團(tuán)隊，傳播院變成專業(yè)產(chǎn)品服務(wù)支撐保障機(jī)構(gòu)。

傳播院實行院長負(fù)責(zé)制，院務(wù)會由院長、支部書記、副院長、城區(qū)部主任組成。城區(qū)部主任負(fù)責(zé)新聞生產(chǎn)，不參與經(jīng)營，完成報社交辦的報道任務(wù)。11個區(qū)全媒體中心或工作站配置中心主任或站長。傳播院本部設(shè)策劃中心、視覺中心、設(shè)計中心、視頻中心、新媒體及活動執(zhí)行中心、城市美學(xué)事業(yè)部，后勤服務(wù)保障中心，負(fù)責(zé)財務(wù)，制作標(biāo)書以及與集團(tuán)內(nèi)部的對接。產(chǎn)品服務(wù)、城市營銷、品牌塑造推廣、智庫服務(wù)、活動策劃執(zhí)行、立體傳播、政府外包、攝影、視頻、宣傳品文創(chuàng)品設(shè)計、新媒體代運營、展會展館等。

工作流程按項目化、生產(chǎn)流水線式生產(chǎn)。各區(qū)站接受到客戶需求信息后，主要是非報項目，立即成立項目組，由各區(qū)站負(fù)責(zé)人擔(dān)任責(zé)任人，抽調(diào)相關(guān)支撐部門人員組成項目組開展工作。“戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)，兵種組建”。項目完成后，項目結(jié)算，根據(jù)項目組負(fù)責(zé)人建議，計發(fā)參與人員績效獎。

專業(yè)化生產(chǎn)讓企業(yè)承接業(yè)務(wù)范圍和專業(yè)水平大幅度提升。整合后，2017年，傳播院經(jīng)營收入從5000萬上升到9000萬；2018年達(dá)到1.5個億。其中，非報業(yè)板塊收入占到1/3。

傳播院目前主要處于資源經(jīng)營階段，體現(xiàn)的是智庫型媒體和動員型媒體，價值變現(xiàn)主要依賴版面和文化軟包裝項目。下一步經(jīng)營方式準(zhǔn)備從智庫型媒體和動員型媒體向運營型、投資型媒體延伸，向資產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營轉(zhuǎn)化升級。一是做精做專傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，全面提升傳播力和價值發(fā)現(xiàn)能力，從傳播內(nèi)容、傳播渠道、傳播產(chǎn)品、二次傳播等各個環(huán)節(jié)完善升級；二是培育壯大一批可持續(xù)盈利的產(chǎn)品，如展陳設(shè)計；三是城區(qū)向下延伸，成立社區(qū)服務(wù)中心，開展社區(qū)營造和社會服務(wù)；四是探索資產(chǎn)運營，在東西湖區(qū)建設(shè)數(shù)字媒體園；五是改造鄉(xiāng)村振興傳播院，參與鄉(xiāng)村振興項目的運營。

從經(jīng)營機(jī)制看，一是與集團(tuán)的關(guān)系，集團(tuán)每年下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)、利潤指標(biāo)，員工收入分配與企業(yè)收入保持一定比例；二是企業(yè)財務(wù)獨立，集團(tuán)制定財務(wù)負(fù)責(zé)人審批權(quán)限。超權(quán)限部分，要報機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，集團(tuán)財務(wù)處事后監(jiān)督；三是企業(yè)利潤除按規(guī)定上交集團(tuán)外，利潤匯入集團(tuán)資金賬號，明確歸屬，企業(yè)有權(quán)使用，投資項目要上報集團(tuán)批準(zhǔn)，沒有利潤的經(jīng)營部門，集團(tuán)不投資；四是用人。從事采編的記者由集團(tuán)自主招聘，經(jīng)營人員由企業(yè)自主招聘，聘用人員與企業(yè)簽訂勞務(wù)合同，報集團(tuán)人事處備案。企業(yè)中層干部以下干部由企業(yè)自主任命；五是分配。所有員工的收入分為基本工資、津貼及人員的獎金，根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。院長、副院長及工資獎金由集團(tuán)決定，績效獎由企業(yè)自主決定。績效獎集團(tuán)按企業(yè)收入比例控制總額，在此范圍內(nèi)，企業(yè)自主發(fā)放。年終獎，集團(tuán)根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營狀況制定分配金額，具體分配方案由企業(yè)制定。目前，員工收入由企業(yè)自主分配占80%。

二、轉(zhuǎn)型的邏輯重構(gòu)

比較長江日報報業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型前后的運營模式，從不同的角度梳理，找出背后的深層邏輯，對學(xué)習(xí)借鑒有一定的啟示意義。

從集團(tuán)頂層上看轉(zhuǎn)型發(fā)展邏輯重構(gòu)：從媒體結(jié)構(gòu)到事業(yè)體結(jié)構(gòu)。由辦媒體，做經(jīng)營，按媒體分設(shè)組織機(jī)構(gòu)，分別獨立運行，到現(xiàn)在的集團(tuán)統(tǒng)一整合媒體資源、經(jīng)營資源，統(tǒng)籌打造黨報新的價值生成體系、新的社會動員機(jī)制、新的資源整合經(jīng)營平臺“三位一體”事業(yè)體結(jié)構(gòu)。這是轉(zhuǎn)型的總體設(shè)計和發(fā)展邏輯。管理上，砍掉了科層，實行扁平化的“1+6”結(jié)構(gòu)。重構(gòu)了大傳媒生態(tài)、大傳媒組織、大媒體經(jīng)營，聚合形成強(qiáng)大的優(yōu)勢，參與到市場上競爭，從人才、品牌、實力等，這些都是市場上其他同類公司無法可比的優(yōu)勢。

從經(jīng)營業(yè)務(wù)看商業(yè)邏輯重構(gòu)：業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型做什么？從原來單一的廣告經(jīng)營到“泛內(nèi)容”生產(chǎn)的邏輯重構(gòu)。由新聞報道內(nèi)容策劃，轉(zhuǎn)到媒體經(jīng)營項目策劃。從商業(yè)邏輯上，廣告價值主要是媒體的傳播價值，滿足的是受眾的價值需求。而泛內(nèi)容生產(chǎn)則是以客戶為中心，價值的起點到落點都是客戶，是為客戶提供解決方案和解決客戶的問題。媒體是用自己的“技”為客戶策劃創(chuàng)意生產(chǎn)價值。長江日報傳播研究院承接了園博會的宣傳總承包業(yè)務(wù)、黨建館建設(shè)、公園文化等項目，是以媒體人綜合能力為用戶提供文化服務(wù)，表面上是“脫媒”，實際上這是一次媒體經(jīng)營邊界的突破，是媒體經(jīng)營人價值的突破，也是一種經(jīng)營方式的突破，是一種深度服務(wù)。在這個優(yōu)勢領(lǐng)域，媒體人的市場潛質(zhì)巨大，也彌補(bǔ)了媒體廣告下滑的份額。從長江日報報業(yè)集團(tuán)的實踐看，非報業(yè)務(wù)已達(dá)到了三分之一。

從用戶需求看市場邏輯重構(gòu)：樹立以用戶為中心的服務(wù)理念，用戶需要什么，媒體就做什么，而不是媒體有什么，廣告經(jīng)營賣什么。完成了由單一廣告產(chǎn)品，到多產(chǎn)品系列的重構(gòu)。廣告只是解決了用戶需求的傳播需要，產(chǎn)品單一，媒體人像是廣告“搬運工”，客戶廣告投入沒有大的增長，而客戶的需求是多樣的，總投入是增長的，只是媒體之前沒有開發(fā)新的產(chǎn)品。前些年，媒體處在上升期，廣告行業(yè)紅利豐厚，是壟斷暴利行業(yè)，媒體人少了動力和危機(jī)感。現(xiàn)在，提供系列服務(wù)產(chǎn)品，包括產(chǎn)品服務(wù)、城市營銷、品牌塑造推廣、智庫服務(wù)、活動策劃執(zhí)行、立體傳播、政府外包、攝影、視頻、宣傳品文創(chuàng)品設(shè)計、新媒體代運營、展會展館等，榨干吃盡，比如僅東西湖區(qū)就營收達(dá)到2000多萬元，找到了媒體市場的一片“藍(lán)海”。以用戶為中心的市場經(jīng)濟(jì)邏輯的確立，讓報業(yè)轉(zhuǎn)型找到了落點，市場需求巨大，前景廣闊。

從媒體價值到媒體人價值的邏輯重構(gòu)：從廣告?zhèn)鞑ィ鼙姷亩武N售，到媒體策劃和綜合服務(wù)，完成了從媒體傳播價值到媒體人的服務(wù)價值重構(gòu)。用戶看重媒體價值，包括黨媒公信力、影響力的品牌價值，但更看重媒體解決用戶問題的價值，媒體人把服務(wù)黨和政府的方法論和專業(yè)能力，用來服務(wù)新的用戶，效果更佳。這是媒體和媒體人價值的一次拓展和延伸，也是從報紙上轉(zhuǎn)場“落地”，是一種媒體人“脫媒”的嘗試。比如“青山綠水紅鋼城時代展館”項目、“常青花園黨員政治生活館”項目，從新聞報道、調(diào)研報告、理論研討、形象推廣多方面進(jìn)行細(xì)致的配套服務(wù)，媒體人“落地”“降維”服務(wù)，用戶感覺更爽。在市場上樹立行業(yè)新的標(biāo)桿，從經(jīng)濟(jì)上催生了媒體發(fā)展的新產(chǎn)業(yè)。

從媒體壟斷到市場平等競爭的邏輯重構(gòu):由媒體行業(yè)壟斷資源重構(gòu)為靠專業(yè)能力的市場競爭。媒體廣告是壟斷的，競爭相對較弱。“泛內(nèi)容”生產(chǎn)是個開放的市場，公平地招標(biāo)投標(biāo)，是充分競爭的商業(yè)業(yè)務(wù)。雖然媒體人在圍繞中心、服務(wù)大局，為用戶提煉工作特色、包裝工作亮點、總結(jié)工作經(jīng)驗，有政策理論水平和成功從業(yè)經(jīng)驗，但這只是競爭優(yōu)勢。工作的復(fù)雜程度兩者大不一樣。要做好“泛內(nèi)容”生產(chǎn)，在行業(yè)占得一席之地，必須不斷提高專業(yè)能力，形成專業(yè)競爭優(yōu)勢，否則，市場無情，發(fā)展壓力更大。比如：打造爆款武漢“網(wǎng)紅小鎮(zhèn)”項目，為花博匯量身打造的概念，包括“顏值·藝術(shù)小鎮(zhèn)”的取名、VI設(shè)計、概念設(shè)計、商戶設(shè)計、新聞通稿等全部由長江日報策劃。目前，轉(zhuǎn)型的突破口主要在政務(wù)服務(wù)上，這個新市場是報業(yè)最“親近”的市場，社會上的公司還涉足不多。

從事業(yè)身份到崗位合同管理的用人邏輯重構(gòu)：原有的編采廣告經(jīng)營隊伍整合重構(gòu)到新價值鏈上。一個傳播研究院由10多人，猛增到120多人，“戰(zhàn)區(qū)作戰(zhàn)，兵種組建”，以能打贏戰(zhàn)爭為目標(biāo)，組建“海陸空一體化式海上陸戰(zhàn)隊”。核心專業(yè)崗位從市場上整合人才資源，普通崗位優(yōu)先使用集團(tuán)人員，包括新聞采編人員和經(jīng)營人員，解決了富余閑置人員的轉(zhuǎn)型問題。媒體人轉(zhuǎn)型不能在媒體內(nèi)“打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)”，“自轉(zhuǎn)”“空轉(zhuǎn)”沒有出路，跳出報紙媒體，在新的價值鏈上找到新角色，實現(xiàn)新的價值。從實踐上看，經(jīng)營崗位收入大幅增長，管理人員也爭相主動“整合”到經(jīng)營一線。