職場不是情場，常思我創造了什么價值

社會

把脈

魏川

就是這么吊詭：在職場老鳥陷入中年危機的同時，職場菜鳥眼冒怒火、滿腹牢騷，指摘老鳥們少勞多得：我們起得比他們早，睡得比他們晚，加班比他們多，憑什么賺得比他們少，而且少那么多？在菜鳥眼里，那些有車有房、妻美娃萌的老鳥是十足的“既得利益者”。

人們在討論“既得利益者”時，一般指向社會宏觀面的分配制度，但事實上，有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有既得利益者。在職場上，幾乎每家機構都存在既得利益者。

一些特別利益是歷史原因和現代企業制度造成的，比如，上市公司早期員工IPO時論資排輩，均獲價值不菲的股權激勵，這種歷史機遇后到者不再享有。無需憤憤不平，人家在公司一窮二白時低薪加入，你在公司大功告成時高薪來投，能一樣嗎？創業比守業更艱辛，風險與收益成正比，這是常理。

持股員工若在解禁后拋售股票，“一夜暴富”，那是他應得的，不存在既得利益的問題；若繼續持股便是公司股東，公司業績好、股價高，他自然受益。這樣一來，他與公司之間便有了雙重利益關系：一是從公司領取薪酬福利，二是從公司賺取資本紅利。

更多的公司并未上市，既得利益主要體現在薪酬福利上。問題依舊：憑什么同工不同酬？經驗、人脈、效率均是重要考量，職場的評價標準不是工作時長，而是實際產出。老鳥們工作時長或許更少，但他們亦有可能因為經驗更豐富、人脈更成熟而效率更高、績效更好。

再退一步追問：為何產出相同甚至更少時，老鳥們也經常獲取更多？在論資排輩的日本職場，后生晚輩想必對此感慨良多。“存在即合理”，看似不合理的現象背后，有其自洽的邏輯。

勞動經濟學上有個“延遲支付”的概念：員工年輕時，薪酬福利相對少給；隨著工齡上漲，薪酬福利遞增，直至相對給多。這就像“延遲滿足”，該給你的好處當時不馬上給，留待以后再給。這項潛在的制度安排引導員工從長計議，穩定人心。在“從一而終”極為普遍的日本職場，延遲支付是常態，媳婦熬成婆了，便是出頭之日。絕大多數人的職場軌跡都是如此，現在利益受損，日后利益既得，總體均衡公允，日本職場的貧富差距因而不大。

但國情迥異，日本有3萬多家百年以上歷史的企業，而中國呢？中國職場普遍穩定性低，這決定了延遲支付難成常態。中國民營企業平均壽命不到4歲。求職者也深知企業生死無常，給老板打工不敢做長線打算，更加注重短期收益，管不了天長地久，不相信海誓山盟，花言巧語不如薪資落袋為安。

若在一個穩定的企業就職，三四十歲以后膽小求穩，不敢輕易跳槽。那時已進入延遲支付的“后補回報”區間，如果跳去新單位，延遲支付周期得清零重計。

企業管理界有云：頂級組織至情至性，一流組織共同信仰，二流組織共同利益，三流組織共同規則。有情懷的企業家無不追求頂級，最低標準也是一流：共同信仰。于是我們看到，中國企業一度不約而同地熱衷于營造“家”文化。

馬云深受武俠文化影響，以阿里創始團隊“十八羅漢”為“家長”，營造了一個至情至性的“江湖”，同事之間以江湖花名互稱。劉強東前些年對員工一口一個“兄弟”，試圖用兄弟文化的溫暖，抵消狼性文化的冷酷。騰訊的“好人文化”屬于異類，就像它的老板，溫暖柔軟，人與人之間沒有攻擊性和壓迫性，就像一家人。

但在這些企業進入新的發展周期后，至情至性的夢想變得越來越縹緲，共同信仰有時也會被動搖，“家”文化的問題不斷凸顯：老員工間家人般的互信互助，在新員工比例不斷加大后，會否被稀釋？老員工在人到中年、財務無憂后，是否會進入舒適區，把企業從“狼”養成“狗”？企業發展進入瓶頸，需要進行人力資源優化時，該先拿老員工開刀，還是念及舊情，先犧牲新員工？

在殘酷的生死存亡問題上，這些企業的創始人不約而同地瞄準了既得利益者群體，用二流三流組織的辦法破局：重新明確規則，重新分配利益。既然換不了態度和思想，那就換腦袋，讓老者下、能者上。

于是我們看到：馬云在循序漸進地推進“老一輩”退休計劃。劉強東在裁員時說：“混日子的人不是我兄弟。”就連溫文爾雅的馬化騰都下定決心，裁撤10%的中層高管。

管理學大師德魯克認為：“當經營公司是為了既得利益者的權力、地位與聲望，那么，這家公司無論多大多優秀，平庸的種子已經種下。”誰是真正的既得利益者，取決于決策權歸屬。決策者不會革自己的命，只會革其他人的命。要打勝仗，還是要兄弟情義？有時候，這是道不得不做的二選一難題，由決策者勾選。

當一個職場中人不再年輕，他不該幼稚地倚老賣老，他必須清醒地認識到：職場不是情場，別再迷信各種舊情。職場如戰場，年輕人們正在磨刀霍霍，要革老家伙們的命。有空時經常問問自己：我創造了什么價值？

（作者系媒體人）

當一個職場中人不再年輕，他不該幼稚地倚老賣老，必須清醒地認識到別再迷信各種舊情