集團企業(yè)財務(wù)管控體系及創(chuàng)新研究

金曉雷

摘要：目前，隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)所面臨的市場壓力不斷增加，在此背景下，很多企業(yè)通過并購或者重組的方式來提升自身競爭力，并不斷擴展自身的業(yè)務(wù)范圍，將其轉(zhuǎn)化為集團化經(jīng)營，從而可以為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)條件。但是，在并購與重組過程中，很多企業(yè)并沒有構(gòu)建出完善的財務(wù)管理體系，這就對企業(yè)財務(wù)方面帶來了一定的風險因素。本文主要針對目前集團企業(yè)財務(wù)控制體系中存在的問題進行了深入分析，并結(jié)合實際情況提出了一些有效的創(chuàng)新措施，希望能為相關(guān)人員提供合理的參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);財務(wù)管控體系;創(chuàng)新策略

在社會經(jīng)濟不斷發(fā)展的背景下，跨區(qū)域跨行業(yè)的綜合性企業(yè)集團不斷增多，并且這些集團企業(yè)逐漸成為了市場競爭中的主體，但同時一些內(nèi)部管理問題也逐漸顯現(xiàn)出來。集團企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得更加長遠的發(fā)展，就必須嚴格按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，對母子公司涉及到的權(quán)利與義務(wù)進行明確，在此基礎(chǔ)上將子公司的自主經(jīng)營與自負盈虧的積極性充分發(fā)揮出來，同時還應該對子公司進行正確的引導，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的長遠目標。

一、目前集團財務(wù)管控體系中存在的問題

（一）缺少完善的資金管理機制

1.資金日常管理制度

集團企業(yè)加強對資金的日常管理工作，雖然可以在一定程度上提升資金的使用效率，由于母公司是在數(shù)據(jù)確定后采用定期結(jié)算的方法對下設(shè)子公司資金進行預算，所以，這對于分子公司自主運營能力形成了一定程度的限制作用，即便是在急需使用資金的情況下，也需要先提交相應的申請，往往資金審批時間較慢，這就很可能會錯過市場機會。另外，主要是由母公司對資金收支情況進行處理，所以分子公司沒有對資金使用情況引起高度的重視，都是按照母公司制定好的程序進行審批與使用。因為負責人沒有對資金管理權(quán)限進行全面了解，所以經(jīng)常會帶來越權(quán)審批現(xiàn)象的產(chǎn)生，當資金管理中存在問題時，將會產(chǎn)生非常嚴重的混亂局面。

2.投資管理機制

對于任何一個行業(yè)而言，都有最佳的投資時間，如果能在合適的時間進行投資可以迅速提升在市場競爭中的地位。但是，很多下設(shè)企業(yè)在進行投資時，必須經(jīng)過母公司的審批認可，一般審批需要花費的時間比較長，并且在整個過程中也具有一定的復雜性，所以很有可能就會錯過最佳的投資時間。另外，企業(yè)在實際的運營過程中，其靈活性也經(jīng)常會受到下設(shè)企業(yè)資源配置的影響，主要是因為母公司在對管理制度進行制定時，沒有對下設(shè)企業(yè)經(jīng)營狀況進行全面的了解，這就導致管理制度呈現(xiàn)出了一種僵化狀態(tài)，從而對于企業(yè)運營中的靈活性產(chǎn)生了一定的影響。

3.融資的管理機制

部分集團企業(yè)的融資活動一直都是受到母公司的控制，所以，分子公司一般不會單獨開展融資活動，這就導致集團企業(yè)浪費了非常多的融資機會。另外，集團企業(yè)資金通常都是以集中管理的方式來進行，所以下設(shè)企業(yè)可以進行合理使用的資金是非常有限的，很多情況下需要向母公司進行申請，這就導致集團企業(yè)所面臨的壓力不斷增加。

（二）缺少全面的預算管理體系

1.實際支出超出預算目標

企業(yè)在對資金進行管理時，預算管理屬于一種非常重要的管理工具，結(jié)合目前的實際情況來看，很多企業(yè)在預算制定工作中，沒有對下設(shè)企業(yè)運營情況進行全面了解，這就導致在實際的預算過程中經(jīng)常會面臨一些問題。下設(shè)企業(yè)不可以主動調(diào)整預算，但是在實際的經(jīng)營活動中，如果出現(xiàn)預算超支現(xiàn)象，也就對預算工作的開展造成一定困難。

2.沒有對預算執(zhí)行進行深入分析

很多企業(yè)沒有及時發(fā)現(xiàn)預算管理中存在的問題，主要是因為沒有采取有效的預算執(zhí)行分析。目前我國預算執(zhí)行效率一直沒有實現(xiàn)明顯的提升，也是因為很多企業(yè)管理人員沒有認識到預算分析的重要性。

3.缺少科學的預算執(zhí)行考核

考核預算執(zhí)行情況是每一個企業(yè)所必須開展的工作，需要必須保證整個過程的嚴謹性，但是，很多企業(yè)存在考核預算執(zhí)行考核時，通常都是走表面形式，并沒有將考核工作嚴格執(zhí)行，這對于最終考核數(shù)據(jù)結(jié)果的準確性帶來了非常嚴重的影響。

（三）缺少完善的財務(wù)人員管控機制

通常被企業(yè)集團委派到下設(shè)企業(yè)的人員，是由企業(yè)集團管理授權(quán)并且由集團企業(yè)對他們進行嚴格的考核，但是工資則是由下設(shè)企業(yè)進行發(fā)放。因為在角色上具有一定的沖突，所以經(jīng)常會導致很多工作無法按計劃開展，同時，集團企業(yè)在委托他們時又會派財務(wù)管理人員到下設(shè)企業(yè)中，這對于管理權(quán)的構(gòu)建形成了一定的阻礙。

（四）缺少科學財務(wù)風險預警機制

目前，很多企業(yè)已經(jīng)構(gòu)建出了相應的財務(wù)風險預警機制，但是在風險控制措施上還呈現(xiàn)出了一定的單一性，比如，經(jīng)常對報表進行隨意填寫，同時對表格內(nèi)容也都是定性的描述，卻沒有將分析工作進行全面落實。因為以上問題的存在，導致企業(yè)管理人員無法在有效的時間內(nèi)對企業(yè)所面臨的財務(wù)風險進行準確預測，從而也就無法采取有效的措施進行解決。

二、企業(yè)集團財務(wù)管控體系的創(chuàng)新策略

（一）構(gòu)建完善的資金管理機制

1.構(gòu)建完善的日常資金管理機制

目前，因為下設(shè)企業(yè)內(nèi)部資金審批管理機制沒有得到全面落實，在根本上喪失了積極性，主要是因為下設(shè)企業(yè)資金使用權(quán)受到了母公司的限制。針對這種現(xiàn)象，一定要加強對傳統(tǒng)資金審批流程的創(chuàng)新工作，企業(yè)集團與下設(shè)企業(yè)之間應該進行明確的劃分，同時對下設(shè)企業(yè)總經(jīng)理的資金管理權(quán)限進行明確。

2.構(gòu)建完善的融資管理機制

目前，可以將企業(yè)融資方式劃分為以下兩種形式：第一種是融資金額沒有超出規(guī)定的額度，這時集團企業(yè)部分融資權(quán)限可以給下設(shè)企業(yè)進行自主融資;第二種為融資金額超出限定額度，下設(shè)企業(yè)需要向集團企業(yè)申請才可以進行融資。

3.構(gòu)建完善的投資管理機制

針對目前市場經(jīng)濟的多變性，企業(yè)需要針對下屬企業(yè)的投資方式進行相應改變，促進下設(shè)企業(yè)可以在提升在市場中的競爭力。比如，企業(yè)可以給下設(shè)企業(yè)一定額度內(nèi)的自主投資權(quán)利，如果是在額度超出預算的情況下，那么則不允許進行自主投資，需要在經(jīng)過相應的申請程序之后才能進行。實現(xiàn)投資方式的靈活性，對于提升下設(shè)企業(yè)經(jīng)營自主性以及資金使用效率有著非常重要的意義。

（二）構(gòu)建完善的全面預算管理機制

在企業(yè)各項經(jīng)營活動中，預算起到了非常重要的引導作用，從原則角度上分析不可以對內(nèi)容進行調(diào)整，但是，集團企業(yè)所具有的特殊性與下設(shè)企業(yè)之間具有一定的差異，所以預算可以在一年內(nèi)進行一次調(diào)整，但是，在調(diào)整過程中一定要嚴格按照相關(guān)流程來進行。另外，還應該構(gòu)建出完善的預算執(zhí)行分析與改進機制，針對預算執(zhí)行中存在的問題進行合理解決。

（三）構(gòu)建完善的財務(wù)人員管理機制

集團企業(yè)應該委派財務(wù)管理人員到各個下設(shè)企業(yè)中，有效提升財務(wù)管理的集中程度，而這些被委派人員的評價與考核工作需要由母公司進行操作。同時，為了避免因為在長期管理中會出現(xiàn)尋租行為，所以企業(yè)應該結(jié)合實際的經(jīng)營狀況在一定的時間內(nèi)對他們的工作崗位進行輪換，并保證委派人員與下設(shè)企業(yè)之前的獨立性，從而才能保證管理工作的有效開展。

（四）構(gòu)建科學的財務(wù)風險預警機制

面對目前不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)一定要構(gòu)建出科學的財務(wù)預警管理機制，其中潛在的各種風險因素進行準確的識別與預測，并及時采取有效的措施進行控制和解決。企業(yè)必須建立起多選擇定量指標預警體系，從而才能有效提升財務(wù)風險預警機制的有效性。如果是在遇到不好量化的重要指標時，可以靈活的轉(zhuǎn)變?yōu)橛锌杀刃缘亩ㄐ灾笜恕Ａ硗?，針對于已?jīng)識別出的財務(wù)風險，集團企業(yè)一定要進行深入的分析，并對集團企業(yè)自身的發(fā)展情況進行全面了解，在此基礎(chǔ)上才能制定出有效的風險控制措施，從而避免與風險形成正面沖突。

三、結(jié)語

綜上所述，對于集團企業(yè)而言，一定要全面認識到財務(wù)管控體系的重要性，針對目前財務(wù)管控體系中存在的問題進行深入分析，在此基礎(chǔ)上加強對財務(wù)管控體系的創(chuàng)新工作，構(gòu)建出完善的資金管理體系，將內(nèi)部審計工作進行全面落實，從而才能實現(xiàn)企業(yè)之間的共同發(fā)展。

參考文獻：

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