面向新產品開發的戰略供應商選擇評價研究

郭愛芳 余思麒 胡修瑞 胡存

摘要：戰略供應商選擇事關供應商參與的新產品開發績效。結合新產品開發流程不同階段特征，建立了戰略供應商選擇的多層次評價指標體系，包括3個一級指標和11個二級指標；然后運用層次分析法（AHP）確定了各級指標在新產品開發不同階段下的相對重要性權重；最后以智能家居企業為實例，運用所設計的指標體系對參與其新產品開發的戰略供應商進行分層次的模糊綜合評價（FCE）。初步驗證了該評價指標體系的適用性和有效性，可以為我國制造企業在新產品開發不同階段戰略供應商的選擇提供一些參考。

關鍵詞：戰略供應商；新產品開發；選擇評價；AHP；FCE

中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A

0引言

供應商參與新產品開發（New Product Development，NPD），可以給企業帶來諸多效益，如提高產品質量，降低開發成本與風險，共享創新利益。然而，供應商參與NPD也帶來許多不確定性和復雜性。有研究表明，超過50%的供應商參與NPD的實踐效果并不顯著。如何有效選擇參與NPD的供應商，以實現良好的項目實施效果成為亟待解決的問題。

在面向NPD的戰略供應商選擇評價方面，已有研究主要從技術能力、創新能力以及雙方合作兼容性等指標來考慮戰略供應商的選取，卻忽略了NPD的階段特征以及在不同階段對戰略供應商能力要求的異質性，從而影響NPD戰略供應商選擇的科學實踐。而且，已有評價體系各有偏重，指標選取總體上不夠完善。此外，已有關于參與NPD供應商選擇評價的指標設計存在指標層級關系不明及重疊交叉的現象。盡管這些研究對本文有一定的借鑒意義，但理論上存在的不足之處會在實際應用中影響企業參與NPD戰略供應商選擇的效果。

基于上述認識，本文遵循綜合評價指標體系設計的基本原則，通過文獻分析和專家訪談，結合NPD流程的階段特征，建立NPD環境下的戰略供應商選擇評價指標體系，使用層次分析法（AHP）賦予各評價指標在NPD不同階段的相對性權重，并結合模糊綜合評價法（FCE）對戰略供應商進行選擇評價，最后應用企業實例驗證本文所構建的評價體系的科學有效性，以期為我國制造企業在NPD環境下戰略供應商的選擇提供一些實際參考。

1理論基礎與相關研究述評

1.1戰略供應商概念及其選擇評價相關研究

目前，關于戰略供應商的概念沒有統一的界定。Aksoy等在研究中指出，區別于傳統的購買合作關系，戰略合作關系是指制造企業與供應商之間形成的長期的、持續的且對雙方都有積極影響的合作關系。國內學者王海軍認為，戰略供應商與以往只提供原材料的供應商不同，它更多地是為制造企業進行技術、創新等輸入。綜合前人的觀點，本文所指的戰略供應商指與焦點制造企業達成持續戰略合作關系，對焦點企業的生存和發展有較大決定意義的供應商。

關于戰略供應商的選擇與評價，已有研究主要借鑒基于物料供應的傳統供應商評價方法，將產品價格和產品質量等作為評價指標。也有少量研究考慮到戰略供應商的能力，如國內學者王翔提出從創新和產出能力角度進行供應商選擇評價；Rezaei等提出從技術和生產能力角度評價。但他們的研究重點仍側重于采購價值增值、對接生產制造等活動，而較少從NPD角度來全面考慮供應商選擇評價問題。對于NPD項目，產品結構中不同零部件創新程度不盡相同，所以基于物料供應鏈的傳統供應商評價方法難以滿足面向NPD的供應商選擇需求。

1.2面向NPD的戰略供應商選擇評價相關研究述評

目前有少數學者對NPD情境下戰略供應商選擇指標因素進行了探索，表1羅列了國內外有關NPD環境下供應商選擇的代表性文獻。從表中可以看出，目前關于戰略供應商選擇的評價指標還沒有形成一致的體系，如Wynstra認為制造企業需要考慮候選供應商對零部件研發的熟知度以及其制造和物流等方面的能力，而李隨成等在研究中提出了對戰略供應商的創新能力以及合作雙方兼容性等影響因素的要求。一般認為，綜合評價指標體系的設計應重點遵循目的性、完備性、可操作性、獨立性、顯著性與動態性等六個原則。參照這六個原則及其內涵，可以發現已有關于NPD環境下供應商的選擇評價指標體系研究尚存在以下可拓展之處：（1）動態性問題。理想的評價指標要求隨著事物發展的變化能對其進行動態調整，而現有評價體系忽略了企業NPD的階段特征以及不同階段對戰略供應商能力要求的異質性，因此不能具體分析戰略供應商在NPD不同階段的參與情況。（2）完備性問題。理想的評價指標體系要求所提取的指標盡可能覆蓋對象系統的全部性能，而已有評價體系各有偏重，指標選取總體上不夠完善。（3）獨立性問題。理想的評價指標體系要求同一層級的指標間具有獨立性，必要時根據指標的類別及特征，分析它們之間的隸屬關系，建立層次清晰的多層指標體系。然而，目前有關NPD環境下戰略供應商選擇評價的指標體系還存在著概念重疊交叉，且指標間層級關系不明的現象。根據上述研究缺口，本文將結合NPD的實際流程，建立更加完善的NPD環境下戰略供應商評價指標體系。

2面向NPD的戰略供應商選擇評價指標體系設計

2.1戰略供應商參與NPD的流程和環節

本文借鑒夏惠舊、Zhao等等研究結論，結合NPD的實際過程，將NPD流程劃分為六個階段，根據各階段的任務特征，以及戰略供應商參與NPD的不同時機，將這六個階段整合為如圖l所示的產品規劃階段、產品設計階段、產品量產階段。

在產品規劃階段，開發風險較高，供應商需要與制造企業共擔風險，另外也要求供應商擁有較強的合作能力和創新能力；在產品設計階段，風險較小，但要求戰略供應商有較強的技術和研發實力，且制造商和供應商應有較高的信息共享交流水平；在產品量產階段，由于新產品基本定型，供應商的實際參與程度有所降低且承擔責任較小。

2.2參與NPD的戰略供應商選擇指標體系設計

科學確定評價指標是合理選擇戰略供應商的重要前提，本文以彭張林等提出的綜合評價指標體系構建的“五階段”過程模型為依據，建立更加科學完善的NPD戰略供應商選擇評價指標體系。

在指標體系的初步構建階段，盡量選取可以反映對象系統所有性能特征的指標，根據指標的類別及特征，分析它們之間的隸屬關系，初步建立層次清晰的多層級指標體系。本文通過對已有文獻的分析，考慮到NPD的不同階段任務和每階段對供應商的要求，初步提取創新能力、供應能力、合作能力3個指標作為一級指標，技術能力、知識共享能力、技術研發能力和產品質量、交貨期、生產能力、產品價格、地理位置以及以往合作關系、合作意愿、信息溝通交流、戰略一致性分別作為創新能力、供應能力、合作能力的二級指標，進而初步構建面向NPD的戰略供應商評價指標體系。NPD不同階段的任務描述和對供應商的要求，以及根據對任務和要求的分解提取出的評價指標如表2所示。

根據以上戰略供應商評價指標體系的初步構思，結合“五階段”過程模型分析可知，在定量篩選階段需要提高指標間的獨立性。可以看出，二級指標中存在一些概念交叉重疊的指標要素，現將二級指標中的“技術研發能力”和“技術能力”合并為“技術能力”，使得要素區分清晰。通過對指標體系的合理性檢驗，本文最終構建出如圖2所示的評價指標體系。

3基于F-AHP的戰略供應商評價模型

本文構建的面向NPD戰略供應商選擇評價指標體系不僅涉及到定性指標，如企業戰略一致性，也涉及到定量指標，如產品交貨期，因此在選擇分析時適合使用定量與定性相結合的方法，例如AHP、FCE、神經網絡等方法。本文根據所選指標的特征，同時考慮到實際操作可行性問題，用AHP設置指標權重，再運用FCE對戰略供應商進行模糊綜合評價。

4確定評價指標集

4.1確定各階段評價指標權重

根據圖2中的評價指標編制調查問卷，面向我國制造企業的工作人員進行問卷調查以構造判斷矩陣，共計發放問卷45份，回收有效問卷40份，有效回收率為89%。

4.1.1產品規劃階段戰略供應商評價指標因子權重確定

（1）構造判斷矩陣

對有效問卷進行統計分析，得到各級指標集的判斷矩陣如表3至表6所示。

（2）權重計算及其一致性檢驗

對上述矩陣作歸一化處理，得到第一層各指標的權重值為：

從上述評分匯總可以看出，A供應商在三種情境下的總體評分均屬于“優秀”，B供應商和C供應商分別在NPD設計階段和量產階段的評分達到“良好”。其中，A供應商與X企業有多年穩定的合作經驗，并且擁有電磁閥領域內的先進技術，生產能力也較充足，可以在產品規劃方面發揮更大的作用；B供應商具有良好的產品設計能力，與X企業有密切的合作關系，但與X企業的地理位置相距較遠；C供應商是X企業的新增候選供應商，雖然目前與X企業缺乏合作經驗，但其產品供應能力較好，并且在地理位置上存在較大優勢。綜合上述分析，X企業可考慮將A公司作為參與其NPD的最優戰略供應商，對于B和C，X企業可根據實際需要，分別考慮與其在NPD設計階段和量產階段進行合作。

將實證檢驗的結果和X企業之前對這3家戰略供應商選擇結果進行比對，發現兩者選擇結果大體一致：選擇結果中被確定為首選戰略供應商的A企業在本次實證檢驗中各階段評價均為優秀；選擇結果中被確定以儲備戰略供應商身份參與NPD設計階段的日企業在本次實證檢驗中的產品設計階段評價為良好；選擇結果中被確定以儲備戰略供應商身份參與NPD量產階段的C企業在本次實證檢驗中的產品量產階段評價為良好。可以看出，本研究所構建的指標體系具有一定的實踐價值。

6研究結論與展望

6.1結論

結合NPD流程不同階段特征，本案例對3家參與X公司NPD的戰略供應商進行了分析，從評價結果可以看出，本文所構建的指標體系具有一定的科學性和實踐價值。本文通過研究獲得如下結論：（1）根據指標體系設計的基本原則，本文通過文獻分析以及專家訪談，結合NPD的不同階段特征，完善了面向NPD的戰略供應商選擇評價指標體系；（2）采用AHP確定各級指標在NPD不同階段下的相對重要性權重，發現指標因素的相對性權重大小隨階段的不同而發生變化；（3）各指標相對性權重在NPD不同階段的差異性導致戰略供應商在NPD不同階段的評價結果也有所不同。

6.2理論意義與實踐啟示

理論貢獻：（1）完善了目前已有的面向NPD戰略供應商選擇評價指標體系。本文通過對已有文獻的分析，結合NPD各階段不同任務以及不同任務對戰略供應商的要求，挖掘現有NPD環境下戰略供應商選擇評價指標體系的不足之處，從動態性問題、完備性問題、獨立性問題三個研究缺口出發，構建了戰略供應商選擇的多層次評價指標體系，豐富了相關理論研究。（2）以NPD流程為視角，分析了各級指標在不同階段的相對重要性。在NPD環節，產品結構中不同零部件創新程度不盡相同，需要分階段考慮戰略供應商的選擇，本研究根據NPD的階段性特征以及不同階段對戰略供應商能力要求的異質性，相應地為各指標因素在NPD不同階段設置不同的權重，較為具體地對戰略供應商進行綜合評價，為我國企業在NPD項目中的戰略供應商選擇提供了新的視角。

實踐啟示：本文所構建的指標體系具有科學有效性，能更準確地為我國制造業企業在選擇戰略供應商時提供實際的指導。本文認為，企業選擇戰略供應商時應根據NPD不同階段特征，綜合分析戰略供應商在各階段的評價結果，確保能根據企業的實際需求確定戰略供應商的參與時機，使戰略供應商的選擇能更好地滿足NPD項目的任務要求。

6.3局限與展望

本文還存在一些不足之處：本研究相關成果目前僅在智能家居企業進行詳細的研究和探索，在后續的研究中還可以在其他制造企業進行實證檢驗。同時，本文在運用AHP確定各級指標的權重時，專家賦分的樣本量較小，可能會對最終指標權重值的準確性存在一定影響，未來研究可以考慮擴大專家調研訪談規模，以提高權重分值的可信度。