小米與格力的“輸贏之分”

顧玉 云南大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院

雷軍與董明珠的“十億賭約”廣為人知，然而隨著前三季度報的出爐，小米營收總計1304.94億元，低于格力的1486.99億元，格力在營收數(shù)據(jù)上略勝一籌。尤其是小米2018年第四季度的營收444億元，遠(yuǎn)不及市場預(yù)期的462.4億元，“十億賭局”勝負(fù)已定，但格力作為老牌實體企業(yè)和以互聯(lián)網(wǎng)為發(fā)展目標(biāo)的獨角獸小米相比，賭局本身意義不大。鑒于兩家企業(yè)公司戰(zhàn)略，公司屬性，商業(yè)模式等多處不同，本文從多方面多角度對兩家企業(yè)狀況進行綜合的評判分析。

一、公司戰(zhàn)略對比

首先，在公司戰(zhàn)略方面，小米與格力的差異巨大。從創(chuàng)立之初，小米就將自身定位為一家以手機硬件為核心的互聯(lián)網(wǎng)公司和專注于高端智能手機、互聯(lián)網(wǎng)電視以及智能家居生態(tài)鏈建設(shè)的創(chuàng)新型科技企業(yè)。小米的戰(zhàn)略愿景是“和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司”，雷軍在小米發(fā)布會上做出了小米整體硬件業(yè)務(wù)的綜合凈利率永遠(yuǎn)不會超過5%的承諾以此保證小米手機高性價比的特征。對比格力，其著力打造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，現(xiàn)行戰(zhàn)略致力于“讓世界愛上中國造”，逐漸形成產(chǎn)品多元化、科技型的全球工業(yè)集團。小米與格力，都是根據(jù)外部發(fā)展趨勢不斷進行創(chuàng)新的企業(yè)，這也保證了這兩家企業(yè)在外部競爭力很大的情況下依舊能保持行業(yè)領(lǐng)先地位和高盈利水平。

實際兩家企業(yè)一個是以硬件銷售為端口，致力于發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)的新型公司，一個是銷售空調(diào)為主營業(yè)務(wù)并通過不斷創(chuàng)新而帶動相關(guān)智能家電發(fā)展的老牌實體企業(yè)。目前看來，盡管小米的營收與格力還有些差距，但是作為一個新興的獨角獸企業(yè)，小米看重互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)表現(xiàn)出的強勁發(fā)展勢態(tài)而致力于通過互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和服務(wù)達到盈利，與此同時，小米建成世界上最大的消費級loT物聯(lián)網(wǎng)平臺，而作為專注于空調(diào)產(chǎn)品的制造與銷售的企業(yè)，格力電器致力于滿足不同消費者的差異化需求，致力于技術(shù)創(chuàng)新，而空調(diào)的增長趨勢受限制于房地產(chǎn)市場的低迷和節(jié)能補貼政策的結(jié)束。格力近幾年開始著手發(fā)展空調(diào)以外的新業(yè)務(wù)板塊，但能否成功復(fù)制空調(diào)業(yè)務(wù)的成功模式尚未可知。由此可看，從長期戰(zhàn)略視角分析，小米更具有前瞻性目光和投資性，通過互聯(lián)網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合更能夠適應(yīng)外界環(huán)境變化。

二、商業(yè)模式比較

其次，在商業(yè)模式上，格力作為一家發(fā)展了27年的企業(yè)，在不斷探索中，由一開始的推銷模式形成了如今特有的“格力模式”—廠商股份聯(lián)合經(jīng)營銷售模式，格力自建渠道，與各省市的大經(jīng)銷商聯(lián)合出資成立股份制區(qū)域銷售公司，由銷售公司負(fù)責(zé)市場的開發(fā)和維護，形成以專賣店為主要終端的銷售體系。一方面，“格力模式”對調(diào)動經(jīng)銷商的積極性和進行三、四級市場的開拓有正面影響；另一方面，在執(zhí)行過程中，必然會面臨多重挑戰(zhàn)，如因缺乏有力監(jiān)管而出現(xiàn)的區(qū)域銷售公司以權(quán)謀私，危害企業(yè)形象建設(shè)行為、大眾消費習(xí)慣的改變等。相比較，成立不足9年的小米在商業(yè)模式上也是別出新意，獨創(chuàng)了鐵人三項：硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，硬件是流量入口，長遠(yuǎn)戰(zhàn)略在于提高互聯(lián)網(wǎng)變現(xiàn)能力，雷軍建立了一條由百家初創(chuàng)公司參與的產(chǎn)業(yè)鏈，小米提供全方位支持，通過前期提供資源，換取15%-20%股份，并保證運營獨立高效且模式易復(fù)制。小米依靠高性價比的硬件為宣傳切口，為生態(tài)鏈產(chǎn)品帶來廣闊的市場，同時生態(tài)鏈產(chǎn)品的差異化產(chǎn)品和良好口碑也為小米帶來新用戶群體。小米從線上到線下，通過新零售將全渠道緊密結(jié)合，減少中間商層數(shù)，實現(xiàn)更高的效率。以此看來，格力曾經(jīng)因為“格力模式”的出現(xiàn)而走向營收巔峰，若現(xiàn)在不及時與時俱進對其進行調(diào)整，可能因此走向衰敗；而小米的鐵人三項以硬件為依托，AI和loT為基礎(chǔ)形成的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)鏈模式正處于大規(guī)模爆發(fā)式增長階段。

三、海外市場競爭

在海外經(jīng)營狀況方面，小米和格力都致力于開拓海外市場，抓住海外市場缺口。2001年，格力就提出“爭創(chuàng)世界第一”的發(fā)展目標(biāo)，并在2005年就實現(xiàn)全球銷售量第一的目標(biāo)，這時小米還沒有成立；2011年在美國建立分部時，小米才剛剛建立；而到目前為止，小米已經(jīng)在25個國家有自己的市場，格力卻只在10個國家擁有市場并且海外收益率并不高。此外，小米在印度達到了首位的市場份額。并以印尼為發(fā)展基地向四周擴散發(fā)展，就現(xiàn)在來看，小米在印尼的市場份額保持前列。截止到2018年第三季度，全球化收入已經(jīng)占小米總收入的43%。小米互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入達47億元，同比大漲85.5%，其中海外互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)更是成果初顯，占到了整體互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的4.4%。這個數(shù)字也意味著，小米的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)已經(jīng)具備了復(fù)制到海外市場的條件而格力的海外市場模式還需進一步完善。

綜合來看，盡管賭約勝負(fù)已定，但從2013年賭約至今，小米與格力的差距縮小近700億，增長速度遠(yuǎn)高于格力，小米的特點在于以極高的硬件產(chǎn)品性價比吸引用戶帶來了IOT系列產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)變現(xiàn)的成功。未來隨著公司在海外市場和新零售領(lǐng)域的布局，意味著小米有更多的成長機會。而堅守實體經(jīng)濟的格力在未來如何獲得持續(xù)穩(wěn)定的營收增長，如何應(yīng)對空調(diào)從強周期性成長行業(yè)步入弱周期成熟行業(yè)的趨勢和線下渠道優(yōu)勢沒落，線上渠道崛起的大背景卻是一個亟待思考的問題。