銀行授信評審業(yè)務流程優(yōu)化再造研究

徐新方

摘 要：本篇文章首先對業(yè)務流程再造的目標進行闡述，從授信評審周期長、授信流程存在差異、流程連接不暢三個方面入手，對銀行授信評審業(yè)務流程存在的問題進行解析，并以此為依據(jù)，提出銀行授信評審業(yè)務流程優(yōu)化再造對策。

關鍵詞：銀行 ?授信評審 ?業(yè)務流程 ?優(yōu)化再造

流程再造作為當前各個機構運營管理的主要方式，同時也是推動機構健康發(fā)展的重要手段。針對銀行機構而言，經(jīng)過多年的發(fā)展，其整體運營水平得到了大幅度提升。但是，隨著我國社會經(jīng)濟的全面發(fā)展及市場競爭水平的進一步提高，怎樣才能在市場競爭中穩(wěn)步發(fā)展，提高自身綜合實力，是當前銀行機構重點思考的內(nèi)容。基于此，銀行機構需要根據(jù)自身運營發(fā)展目標，通過強化運營管理，優(yōu)化流程等方式，提高自身管理實力和控制水平，在增強銀行綜合競爭實力的基礎上，實現(xiàn)銀行健康發(fā)展。下面，本文將進一步闡述和分析銀行授信評審業(yè)務流程優(yōu)化再造。

一、業(yè)務流程再造的目標

通過掌握及發(fā)現(xiàn)客戶需求之后，將現(xiàn)有的產(chǎn)品以及服務模式進行轉(zhuǎn)變，從而更好地滿足客戶需求。經(jīng)過業(yè)務流程再造的機構需要滿足四項目標。第一，流程設計應該把客戶利益當作主體，嚴格按照客戶需求，實現(xiàn)組織流程的優(yōu)化和再造，提升整體運營效率，保證機構運營水平。第二，組建扁平化組織。提升組織運行效率和市場反應能力，通過建設完善的信息反饋和處理系統(tǒng)，對市場需求及改變情況加以反應和處理。第三，建設可以展現(xiàn)出個人價值及合作精神的組織機構，形成全新的以職工為核心的工作團隊。第四，利用現(xiàn)代化技術，讓機構內(nèi)部、機構和上下游客戶之間實現(xiàn)信息交流和傳遞。

二、銀行授信評審業(yè)務流程存在的問題

（一）授信評審周期長

銀行授信評審僅在分行中就要經(jīng)過諸多流程，其中包含了授信調(diào)查、營銷建議、合規(guī)審查、評審、風險評估等。結(jié)合以往工作經(jīng)驗，授信評審周期長達數(shù)月，并且僅審查審批周期就超過14天，這就對銀行授信評審效率提升造成了直接影響。一方面，因為審批流程相對偏長，不能滿足部分競爭性項目審批時限要求，另一方面，因為流程周期過長，在進行授信時，項目情況將會隨形勢發(fā)展改變而改變，部分信息的時效性將大打折扣，從而使得授信評審業(yè)務具備一定的滯后性，影響授信成果。

（二）授信流程存在差異

當前，部分銀行授信評審流程過于單一，不管針對高風險大中企業(yè)，還是零售小規(guī)模企業(yè)，在審批流程方面千篇一律，未做充分的區(qū)別對待，這就導致一些不良后果：對于高風險企業(yè)，當前的審批流程對風險把控不徹底，造成對風險的忽略;而針對規(guī)模比較小的零售業(yè)務，審批流程又顯得過于嚴謹，造成諸多項目在審查審批環(huán)節(jié)被否決，從而讓銀行優(yōu)先支持民生發(fā)展的戰(zhàn)略目標不能順利實現(xiàn)。

（三）流程連接不暢

銀行在授信評審過程中，包含了諸多連接業(yè)務，例如開發(fā)部門向?qū)徟块T提供開發(fā)材料、審批報告等;審批部門向風險、法律等部門提供對應的建議;審批部門向營銷部門提供審批材料等。并且，在開發(fā)審批之間連接與審批向?qū)I(yè)部門獲取的意見連接方面同樣存在一些問題。例如，在開發(fā)審批環(huán)節(jié)中，開發(fā)審批連接作為銀行授信評審業(yè)務中的核心內(nèi)容，更是開發(fā)環(huán)節(jié)到結(jié)束審批工作的重要標志。在開發(fā)環(huán)節(jié)中，如果工作業(yè)務不合理，對開發(fā)深入缺少統(tǒng)一引導，將會使得在開發(fā)過程中缺少針對性，開發(fā)工作過于隨意。開發(fā)深度不高，則項目成熟性不強，不能保證審批工作的順利進行;開發(fā)深度較高，則會使得因為開發(fā)人員對相關政策了解不全面，而導致審批問題。由此可見，流程連接不暢是引發(fā)銀行授信評審業(yè)務流程問題出現(xiàn)的主要因素之一。

三、銀行授信評審業(yè)務流程優(yōu)化再造對策

（一）優(yōu)化業(yè)務組織模式

銀行采用的縱向管理模式，主要是根據(jù)地域情況設定分支機構來執(zhí)行，這也是當前我國銀行機構主要應用的組織模式，而在內(nèi)部橫向之間執(zhí)行部門制管理方式，這種內(nèi)外結(jié)合的組織模式，通常是把機構、部門、人員進行科學設定以后，再由此建設業(yè)務流程，進而導致職責重疊、效率不高等問題。所以，銀行需要參考國際先進銀行工作經(jīng)驗，實現(xiàn)扁平化組織模式改革。從銀行角度來說，縱向業(yè)務組織模式作為一種長效性的運營方式，根據(jù)扁平化要求，秉持強化審貸職責的標準，對授信評審業(yè)務流程進行優(yōu)化，合理分配各個部門工作職責，盡可能確保各個授信環(huán)節(jié)均由同一個部門負責，審貸部門作為各個環(huán)節(jié)最終匯總的節(jié)點。具體來說，把業(yè)務開發(fā)環(huán)節(jié)的職責由貸款管理中分離，交由專業(yè)人員進行處理;把開發(fā)環(huán)節(jié)中的盡職調(diào)查和評審環(huán)節(jié)中盡職調(diào)查充分結(jié)合，交由客戶部門落實，評審環(huán)節(jié)主要是客戶部門根據(jù)盡職調(diào)查結(jié)果進行評審分析，必要的情況下補充調(diào)查，針對各個環(huán)節(jié)需求各盡其職，簡化審批流程。

（二）建立職責流轉(zhuǎn)體系

首先，明確各個部門工作職責。構建職責流轉(zhuǎn)體系的前提在于明確各個部門的職責。由于銀行授信產(chǎn)品類型繁多，在授信過程中包含了諸多職責事項，所以，通過構建明確的職責體系，能夠把職責分配到對應崗位中，調(diào)動職工工作積極性，實現(xiàn)對風險的防范。其次，分段負責、職責流轉(zhuǎn)。因為授信過程是一個鏈條，是各個部門及職工一同參與的結(jié)果。所以，一個授信項目是否能夠順利落地，其職責不能歸集到某一個部門。針對整個授信業(yè)務來說，需要把各個環(huán)節(jié)職責進行劃分，各個環(huán)節(jié)人員只對特定領域負責。通過這種方式，能夠在出現(xiàn)問題之后，及時找到對應的負責人，保證授信業(yè)務順利實施。

（三）設定差異化授信流程

首先，做好機構職能調(diào)整工作。根據(jù)銀行授信業(yè)務需求，把分行審貸部門及總行審貸部門一分為三，分別設定三個評審部門，也就是基層業(yè)務評審部門、國際合作業(yè)務評審部門以及企業(yè)業(yè)務評審部門，把銀行縱向評審路徑進行細化，各個評審部門之間不涉及業(yè)務關聯(lián)，所有授信評審都要根據(jù)業(yè)務類型分配到對應部門中。其次，分業(yè)務評審流程調(diào)整。針對基層業(yè)務來說，可以根據(jù)貸款規(guī)模、特點等，以簽批為主，除了評審部門認為風險偏高的業(yè)務之外，原則上不上評審會議，結(jié)合授信額度設定對應的評審權限。對于國際合作業(yè)務，應該優(yōu)化現(xiàn)有的授信評審流程。其中，國際合作業(yè)務在開發(fā)環(huán)節(jié)中，需要秉持盡職盡責標準，增加評審內(nèi)容，并且在開發(fā)過程中引進專業(yè)人士提出專業(yè)意見。

四、結(jié)束語

總而言之，我國作為發(fā)展強國，銀行機構在其中發(fā)揮著重要作用。面對新發(fā)展環(huán)境，銀行需要積極行動，注重授信評審業(yè)務流程優(yōu)化和再造，從而實現(xiàn)銀行的穩(wěn)步發(fā)展。從當前情況來說，部分銀行在實施授信評審業(yè)務流程再造過程中，多多少少會存在一些問題，因此銀行需要根據(jù)實際情況，采取對應的優(yōu)化對策，減少不必要問題出現(xiàn)，引導我國銀行事業(yè)的健康發(fā)展。

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