國有企業全面預算管理的困境及對策探討

陜西西鳳酒股份有限公司 張凡

隨著全球經濟的快速發展，經營環境的瞬息萬變，我國企業面臨著新的發展和挑戰。國有企業作為我國GDP貢獻的半壁江山，由于其自身的特殊性及復雜性，在實際管理的過程中存在著許多問題。目前，許多國有企業的管理者及員工并不能準確、深入的認識到全面預算管理的重要性，在實際工作中采用的一些管理方法也缺乏科學性和有效性，僅強調形式上的“全而快”，而忽略了管理的實質。因此，如何科學、有效的落實全面預算管理，對國有企業的發展而言至關重要。

1 國有企業全面預算管理的現狀

全面預算管理作為一種企業管理方式，包括一系列組織、調節、控制及監督活動。目前，我國國有企業全面預算管理執行的并不十分理想，只將預算作為一項工作，為了預算而預算，沒有將它作為一種企業管理的方法進行充分應用，并未將其作為企業發展的指引羅盤。我國國有企業在實施全面預算管理的過程中，就面臨著一些具體問題。

1.1 管理理念陳舊，對預算管理的重視程度不足

我國的國有企業，特別是非沿海發達城市的國有企業的管理者，對預算管理的作用和重要性認知不足，一些企業的管理者認為國有企業的工作重心應放在產品生產、完成年度銷售任務及國資系統年度考核項目上，而財務管理、預算管理等內部管理工作并不能直接給企業帶來業績，認為這些可有可無。管理者的這些認知也間接影響到企業中層干部乃至基層員工對預算管理的態度。例如，一些企業的管理者對上級下達的預算持完任務的態度，各部門及員工心領神會的草草上報，完全不考慮企業的實際情況及外部經濟、行業環境，造成在預算管理的初期就已經偏離實際。縱觀我國國有企業，可以說大部分的國有企業的內部都認為預算管理是在給大家“找麻煩”“定框框”，影響大家的收益，導致抵制情緒較濃，消極態度盛行。

另外，全面預算管理的實施需要高素質的管理人才，國有企業的管理者由于受到傳統管理模式的影響，對全面預算管理的重視程度不足，自然對人才的培養也就不重視，有些地方的國有企業還存在著繼承制的員工招聘體質，員工專業能力不強，勝任能力不足，有的甚至是安排財務人員進行簡單的預算編制，考核就更無關痛癢了。這樣淺顯的應用預算管理，導致企業自上而下普遍認為預算管理無用，全面預算管理的優勢就更沒有充分體現出來。

1.2 長期戰略規劃和短期預算穩定性不足，偏離企業發展實際

國有企業因其管理者任職的特殊性，長期戰略規劃可能會出現隨著管理者的變動而發生調整，小的調整尚不會影響企業整體的發展，如有大的戰略調整，會導致前期的短期預算和工作變為無用功，一切工作又要重新開始，浪費的時間和資源會導致企業與行業內其他企業的差距加大，甚至與全球經濟發展形勢脫節，有甚者會對企業造成致命的打擊。例如，有些快銷品行業因其產品的多樣性，前任管理者與后任管理者制定的戰略產品系列不同，或者推廣方向有差異，導致前任管理者曾經為了產品推廣所做的工作因產品系列的調整而化為虛有，企業發展的機會也就隨著調整而流失。

而就目前國有企業的預算管理的執行而言，存在著偏離企業發展實際的情況。一些人員或部門為了追求自身的短期目標或利益，忽略了企業的長期戰略目標，造成短期預算偏離企業長期戰略規劃，甚至與外部經濟環境相背離。這樣一來，使得企業實際經營成果與前期預期產生較大的差異，不利于企業長期戰略規劃的實現，更不利于企業的穩定持續發展。

1.3 預算管理應變能力脆弱，執行死板

有的國有企業在執行預算管理編制短期預算時，并沒有與企業的實際運營情況相結合，導致預算編制結果的執行力較差，預算數據不能及時根據內外部環境的變化而調整，預算管理并未盡到對企業發展的協助功能。由于在全面預算編制中，僅以預算為工作、為目的，沒有考慮到實際業務過程，片面的強調壓縮費用，導致科學性不足。管理者有時并未意識到費用的發生，雖此時看上去是企業經濟利益的流出，但在將來，往往會給企業帶來經濟利益的流入。如果過分的強調費用的絕對節約，可能會使企業未來的收益有所減少，對企業未來的經濟效益產生負面影響。

1.4 預算數據與實際數據對比分析薄弱，不能體現預算管理的優勢

有些國有企業在預算管理的過程中，并不十分重視預算的分析工作，也就無法體現出預算管理的優勢，這樣循環以往，只會使管理者、中層干部乃至基層員工都不看好全面預算管理，都以消極的態度來對待預算管理工作。

在預算管理分析時，一些企業主要進行實際值與預算值的差異分析，對預算目標的完成情況和業績指標只做簡單、淺顯的分析，大部分的分析僅僅局限于財務指標的分析和考核，認為這些都是財務部門的工作，而忽視了非財務指標的分析和考核，忽略了業務部門的參與和監督，忽略了整體的協同效應，以及預算指標的全面性和科學性，也未就差異對業務流程進行優化調整，這樣不僅不利于預算編制能力的提高，也不利于預算執行分析能力的提高，更不利于企業價值的挖掘和創造。

2 加強國有企業全面預算管理的對策

全面預算管理是一種先進的企業管理模式，體現的是“權利共享下的分權”，是一個綜合、全面的管理模式，不應只局限于財務方面，應該整合資源，實現對內外部資源的優化配置，應面向企業發展的未來，對企業的經營活動和財務活動進行事前預估，監控企業的經營狀況，及時發現存在的問題、解決出現的問題，從而實現掌控企業整體經營狀況的目的。針對國有企業在全面預算管理實施過程中，出現的各類問題，糾其原因，提出以下淺顯的應對策略，希望可以幫助國有企業解決所面對的現狀。

2.1 加強預算管理理念的學習，尋找適合自身企業的預算管理方法

全面預算管理作為現代企業有效的管理手段之一，國有企業的管理者應該充分認識到其對企業發展的重要性。國資系統的考核也不應過于單一，過于注重銷售業績的考核，考核項目只有順應時代的發展，管理者只有更新企業管理的理念，才能實現國有企業的持續穩定發展。由于國有企業的管理者接觸信息存在滯后性，更應該多出去走走，多與一些優秀的企業進行交流學習合作，提高創新意識，緊跟前沿市場的步伐，保證企業制定的各項管理制度符合市場發展的要求，保證企業的健康穩定發展。

另外，國有企業應全面提高管理者和員工的綜合素質，加大力度投資在全面預算管理體系的建設上。在培養專業管理人才的同時，應積極宣傳創新理念，改變固步不前的思想，轉變守舊思想，加強培訓力度，聘請專業人士對相關技能進行講解，鼓勵員工學習新知識、新技能，從而推進全面預算管理的落地實施。同時，建立預算管理委員會，明確各部門的管理職責，將責任落實到個人，從而提高員工的責任心。

2.2 保持長期戰略規劃和短期預算的相對穩定性

在全球經濟發展形勢、行業環境等外部因素未發生重大變化的情況下，企業的長期戰略規劃應保持相對的穩定性，后任的管理者應認可前任的戰略規劃，并做到持續落實。當然，根據企業的實際運營情況進行小的調整也是可以的，但應遵循、保持長期戰略規劃的相對穩定性，這樣一來，才能避免企業資源的浪費，才能保證企業按照既定的規劃路線持續穩定發展。

而企業的短期預算應圍繞著長期戰略規劃進行制定，企業的預算考核應該不僅僅關注短期的業績或單一事項的某一時點的成果，應該與企業的長期戰略發展進行適當的掛鉤，這樣，管理者在制定短期預算時，自然會考慮長期戰略規劃及外部經濟環境，企業的長久持續發展才能得到關注。

2.3 預算管理要保持相對的靈活性

國有企業在編制預算的過程中，應當充分考慮企業的實際運營情況，根據企業的實際情況編制與企業發展相適應的預算，而編制的預算結果也并非一成不變的，應該根據內外部環境的變化，適當的調整預算的數據，保證預算的執行能實現企業持續穩定發展的目標。同時，應該注重預算管理的全面性，綜合考慮企業各個方面的指標，而非僅僅關注財務指標。應鼓勵全體員工對預算管理工作提出意見和建議，只有全體員工都關注、都參與其中了，才能保證預算管理做到全面，才能避免預算管理的過程中只呆板、片面的關注某一問題，而忽略企業的整體發展方向。

2.4 加強預算分析，體現預算管理的優勢

加強預算分析，是全面預算管理過程中的關鍵環節，是全面預算管理發揮企業價值增值、創造的重要階段，分析不到位、不透徹，就不能及時發現企業現有管理模式下的問題，當遇到內外部環境發生突發變化時，就會措手不及，難以合理規避經營風險。因此，企業預算的分析和考核應該逐級下放，分配到各崗位職責里，量化到具體事項中，考核到業務過程中，將員工的績效與預算管理的執行效率進行掛鉤。不僅能多方面、多角度的激勵管理者的責任意識，同時也能對其工作態度和行為進行約束，確保全面預算管理的順利執行，提升企業的預算管理效果。

而預算分析的角度，不應僅從財務角度分析，還應從非財務數據角度，從宏觀層面進行分析；不應僅對內部數據進行分析，還應從行業環境，甚至國際經濟形勢角度進行分析，必要時可以借助外部咨詢公司的數據統計優勢，來彌補自身對外部數據采集的缺陷；數據的分析可以是點、面、期間等，它并不是一成不變的，而是可以千變萬化的，分析的角度越多，發現的問題可能就越多，全面預算管理的優勢就越凸顯，企業的持續穩定發展就越有保障。

3 結語

國有企業的發展直接關系到我國經濟的發展，推行全面預算管理可以提升企業的管理水平。現階段，國有企業在推行全面預算管理的過程中，還存在諸多問題。例如全員重視程度不足、執行不到位、方法不科學等，所以國有企業的管理者須積極主動的深入了解全面預算管理的重要性，并在實際工作中科學、全面落實，起到一個企業領頭羊的作用，從而實現國有企業的持續穩定發展。

總之，全面預算管理作為提高企業管理效率的重要措施，不僅能從宏觀角度對企業管理進行嚴格把控，還能從財務活動、業務流程等具體視角進行嚴格控制，幫助國有企業在管理方面再上一個新臺階。