集體企業吸并背景下的財務價值創造探討
——以電力集體企業為例

浙江大有集團有限公司 朱建芳

電力集體企業強化戰略指引，著重以專業的技能、專業的團隊、專業的服務參與市場競爭，更加注重增強服務客戶的能力，圍繞施工安裝、勘測設計、供電服務、工程監理等核心業務，以設備制造為支撐點，以多元化產業為突破點，以綜合能源服務為發力點，分產業研究和謀劃好戰略發展規劃，全面增強自身的市場競爭力和生存發展能力。電力集體企業經過市縣一體化，建立資本紐帶成立市集團公司，進一步通過各地市建立資本紐帶，吸收合并成立包含全省集體企業的省集團公司。電力集體企業在并購轉型時期，內外部環境正在倒逼財務管理轉型升級，企業財務需要成為銜接公司發展戰略、投資經營與績效管理的紐帶，優化電力集體企業整體資源配置，做好財務戰略、預算管理、資本運作、風險控制等財務價值管理，以確保實現企業價值最大化，提升電力集體企業的綜合實力。

1 吸并背景下財務管理現狀分析

各地市電力集體企業在2014年實現了財務集約化、一體化管理，財務管理得到了大幅提升，市集團公司財務管理從原來的分散到集中統一，實現了財務核算管理集中、資金集中、人員集中，經過多年的財務集約化和一體化管理的持續優化，財務管理水平顯著提升，有效降低了財務風險，資源集中管控和財務管理效率得到了較大提升，財務管理的價值創造能力明顯增強。在并購背景下電力集體企業財務管理也存在不足，主要有以下幾個方面。

1.1 各地市財務管理不均衡

各地市電力集體企業財務管理水平存在較大的差異，財務預算管理、會計核算管理、資金管理、工程專項核算管理、稅務管理等諸多方面存在較大的差異。各地市財務管理體系不夠完善，財務管理還需要加強，因集體企業人才缺乏，部分電力集體企業財務核算不夠完善，財務管理能力較弱，較大程度影響了企業財務價值創造。各地市集體企業信息系統應用也不均衡，部分集體企業信息系統已應用ERP集成的集團管控信息系統，實現集團各企業財務、工程、物資、固定資產、資金等模塊的一體化集成管理，實現工程全過程管控、網上報銷、業務推送生成財務憑證等。部分集體企業信息系統應用尚停留在獨立財務系統應用階段。因此電力集體企業信息系統應用在業財集成、流程管控、資金管理、財務預算、內部控制等方面有待進一步提升。

1.2 業財融合有待進一步深化

目前電力集體企業業財融合不夠深入，主要原因是企業業財融合存在時間、理念、協同的差異，業務部門經營活動信息傳遞不及時、不全面，業務與財務管理認同不一致，往往存在企業內部管理事項由財務推動，業務部門被動接受甚至抵觸的現象，財務人員參與經營活動的主動性不夠，溝通協調能力有待進一步提升。業財融合在信息系統應用方面不夠完善，部分集體企業信息系統業財集成尚未應用，業財融合缺乏抓手，財務管理提升缺乏有效載體。

1.3 財務隊伍建設尚需加強

電力集體企業普遍存在財務隊伍建設相對薄弱的情況，主要原因是上級部門人力資源管理的種種限制，導致目前大部分集體企業財務隊伍建設存在人員配備不足、年齡結構斷層老化、高級管理專家型人才缺乏的情況，因人才缺乏因素也限制了集體企業財務管理提升與財務價值創造的能力。

2 電力集體企業財務轉型，財務價值創造提升分析

電力集體企業要進一步提升財務價值創造，首先要建立價值型財務管理體系。價值型財務管理體系是以企業價值評估為基礎，以企業價值創造為核心，發揮財務管理對企業戰略推進和經營活動的決策支持與服務功能，通過企業經營活動中的財務管理以及投融資和企業價值控制評價等財務管理職能，圍繞全面預算管理、財務資源共享、資金管理、成本管理、稅務籌劃、財務風險控制、績效評價考核等管理會計要素，建立實現企業實現價值創造不斷增長的財務管理體系，使財務管理成為價值創造的重要驅動力。

2.1 協同集團發展，制定集團財務戰略

財務戰略管理是指為謀求企業資金均衡有效地流動和實現企業總體戰略，在分析企業內外環境對資金流影響的基礎上，為增強企業財務競爭優勢，對企業資源籌集和配置活動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。電力集體企業要按照上級管理部門的總體發展戰略，省集團、市集團分層分級制定財務發展戰略，合理配置財務資源，優化資本運作，降低企業融資成本，優化投資決策，合理籌劃稅負，控制財務風險，發揮集團資本運營中心、投資決策中心、風險控制中心等財務管理職能，同時要協調生產經營與資本經營的矛盾、風險與盈利的矛盾、盈利與成長的矛盾等，制定企業價值最大化的財務戰略，確保集團經營效益有效提升，實現企業價值最大化。

2.2 財務轉型升級，完善價值型財務管理體系

電力集體企業在吸并背景下財務管理需要轉型升級，在省集團公司總體戰略以及財務戰略目標下，省集團、市集團分層分級建立并完善基于財務價值創造的財務管理體系，完善集團公司經營活動和投、融資活動實施價值化管理的體系，包括財務組織體系、財務預算體系、財務核算體系、財務報表體系、財務內控體系等。同時平衡好集團公司財務管理的管控和靈活，各地市在省集團公司總的財務管理體系框架下，根據自身的特點進一步完善提升自身財務管理，形成上下有效協同的財務管理模式。

2.3 以戰略預算為引領，實施預算管理提升

預算管理要發揮集團整合優勢、優化資源配置、提高管理效益的職能，分層分級實施全面預算管理，深化預算戰略引領作用。一是集團公司以戰略預算管理為引領，根據集團發展總體戰略目標，制定集團戰略預算管理目標。戰略預算圍繞集團發展戰略，以價值創造為導向，合理引導投資及優化資源配置，提升集團價值創造能力。二是實施全面預算管理優化提升，建立戰略發展、投融資決策、經營活動管理三個層次預算管理體系，省集團公司與各地市集團以及各企業之間分層分級實施全面預算管理，充分發揮預算引領、決策和導向作用。三是協調預算管控與經營搞活的關系，充分發揮動態預算管理的作用，優化績效考核。電力集體企業建立以價值創造為重點的績效考評和獎懲體系，以戰略預算管理為引領，圍繞集團戰略目標以及企業投資、經營活動等進行預算的編制、執行、控制和評價。優化預算管理流程和方法，按照橫向融合、縱向貫通、分層管理的理念，將預算考核落實到各個企業，發揮全面預算管理體系作用，實現財務預算管理價值創造。

2.4 發揮集團優勢，提升資本運營效益

電力集體企業吸并后，集團公司規模和綜合實力大幅提升，可通過全省電力集體企業產業鏈整合，按不同業務性質搭建相應的產業集團，形成規模效應，大幅提升集團公司產業市場競爭力和盈利能力。根據集團發展戰略目標，充分發揮集團財務集約化、一體化的優勢，通過整合集團財務資源，統籌集團資金管理，搭建資金共享平臺，建立價值創造型的投融資管理體系，提升資本運營效率和效益，實現公司價值增值、效益增長，實現資本運營財務價值創造。電力集體企業在上級管理部門的戰略指導下，可以嘗試資本運營的拓展，多渠道提升集團公司資本運營效益。

2.5 深化業財融合，強化財務管控

電力集體企業要以價值創造為引領，深化業財融合，推動財務業務化管理、業務財務化管理，強化財務管控，實現財務價值創造。一是財務業務化管理。財務要主動對接業務管理，融入企業經營活動中，提出合理建議，做好財務管理服務和財務資源支持，促進業財聯動，發揮財務管理、預算管控職能，確保公司經營目標實現。二是業務財務化管理。業務部門要加強經濟活動分析，充分利用財務資源，在經營決策中充分融合財務管理機制，加強經營效益分析，增強企業盈利能力，共同促進業財融合。三是依托信息系統促進業財融合。加強業財融合，實現財務業務一體化，離不開信息系統的支撐。業財融合需要業務財務一體化的ERP系統，財務在與業務工作融合的基礎上，從業務端口傳送數據到財務系統生成財務憑證，實現業務流程與財務核算的無縫銜接，將業財融合管理嵌入到信息系統應用中，提升企業經營管理能力，通過關鍵指標預算管控強化內部風險控制，通過系統分析實現信息化財務管理，實現業財融合財務價值創造。

2.6 優化業務結構，稅收合理籌劃

電力集體企業主營業務覆蓋電力施工安裝、電力產品研發制造、電力設計、電力高新技術開發、城市照明、綜合能源服務等行業領域。電力集體企業財務實現集約化、一體化后，財務管理應結合集團經營發展需要，根據不同行業的不同增值稅率，充分利用不同企業的所得稅稅收優惠政策，優化集團公司整體稅負，如研究解決設備材料占比較高的電力施工安裝企業進項留底消化問題等。根據集團財務管理提供的有效信息和支撐，加強集團公司稅負分析，從業務機構如何設置、合同模式如何簽訂、稅收優惠政策如何應用等方面積極分析，調整優化集團業務結構模式，合理稅收籌劃，實現財務管理價值創造。

2.7 加強人才培養，提升財務隊伍綜合能力

財務管理轉型關鍵要素之一是加強財務隊伍建設，提升財務人員素質。在當前電力集體企業財務隊伍建設相對薄弱的環境下，企業要從戰略發展的角度，培育建設具有財務價值創造能力的財務隊伍。首先，要做好財務人員的梯隊建設，有計劃實施人才培養和儲備。其次，要優化財務人員知識結構，加強財務人員培訓和崗位交流，培養預算管理、資本運作、財務核算、稅務管理等綜合型專家人才，提升財務人員業務素質，為電力集體企業財務管理價值創造奠定基礎。

電力集體企業在吸并背景下，財務管理在上級管理部門的統一領導下，貫徹落實省集團公司總體發展戰略，培育以價值創造為核心的先進財務管理能力為目標，構建先進完善的財務管理體系為載體，持續提升價值創造能力、財務資源配置能力、財務風險控制能力以及企業經營決策支持能力，繼續推進財務集團化運作、一體化管理，推動集團公司財務管理向價值創造型轉變，實現企業價值最大化。