論財(cái)務(wù)共享中心在公司實(shí)踐應(yīng)用的思考

中國郵電器材集團(tuán)有限公司 常曉冬

1 建立公司財(cái)務(wù)共享中心模式的應(yīng)用初衷

1.1 財(cái)務(wù)共享中心模式概述

財(cái)務(wù)共享中心是指將企業(yè)集團(tuán)大量重復(fù)、易于實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的會(huì)計(jì)核算從分散的業(yè)務(wù)部門抽出，集中到一個(gè)新的獨(dú)立運(yùn)營的業(yè)務(wù)單元(財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心)進(jìn)行流程再造、標(biāo)準(zhǔn)化、集中處理，以達(dá)到提升業(yè)務(wù)處理效率，進(jìn)而降低成本、加強(qiáng)管控、提升客戶滿意度、創(chuàng)造價(jià)值的目的，最終提升集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理水平的一種作業(yè)管理模式[1]。

1.2 公司發(fā)展現(xiàn)狀需要財(cái)務(wù)共享中心模式

首先，進(jìn)一步加強(qiáng)總部管控需要引入財(cái)務(wù)共享中心模式。公司目前可提供布局全國網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)輸及倉儲(chǔ)服務(wù)業(yè)務(wù)，主要服務(wù)對(duì)象為中國移動(dòng)終端公司、海康威視等業(yè)務(wù)覆蓋全國的內(nèi)外部客戶。目前業(yè)務(wù)劃分為5個(gè)區(qū)域，包含10個(gè)分公司，覆蓋33個(gè)物流中心及作業(yè)部，運(yùn)營業(yè)務(wù)管理存在可復(fù)制性。不斷橫縱發(fā)展的全國業(yè)務(wù)模式對(duì)公司財(cái)務(wù)管理寬廣度提出越來越高的要求。一味擴(kuò)充財(cái)務(wù)隊(duì)伍除了人員招聘難度加大且成本增高以外，松散及不可控也可能為公司財(cái)務(wù)管理帶來致命的負(fù)面影響。公司在資金統(tǒng)收統(tǒng)支、集中調(diào)配的基礎(chǔ)上，思考通過信息系統(tǒng)平臺(tái)、進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整及流程制度建設(shè)，建立以總部集中財(cái)務(wù)核算管理為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)共享中心模式，減少傳導(dǎo)，進(jìn)一步的加強(qiáng)資金及全面預(yù)算的集中控制管理、強(qiáng)化財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化約束，健全財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，提高成本管理、績效管理、風(fēng)險(xiǎn)管理水平，防范操作風(fēng)險(xiǎn)。

其次，進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作標(biāo)準(zhǔn)化需要共享模式。提高財(cái)務(wù)核算基礎(chǔ)工作水平的有效方法就是進(jìn)行財(cái)務(wù)核算的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。由總部財(cái)務(wù)部集中組織，通過核算流程整合和標(biāo)準(zhǔn)化疏理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算流程、核算口徑的高度統(tǒng)一；通過制度固化收入、成本及費(fèi)用等提報(bào)標(biāo)準(zhǔn)及流程，明確月度結(jié)賬內(nèi)控規(guī)定。基于建立財(cái)務(wù)共享中心模式與建設(shè)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作兩者之間互為必要及互相促進(jìn)，通過持續(xù)的財(cái)務(wù)流程整合及疏理，努力推進(jìn)公司財(cái)務(wù)管理向集約化、規(guī)范化及精細(xì)化方向發(fā)展。

最后，進(jìn)一步提升公司管理會(huì)計(jì)水平管理需要共享模式。物流行業(yè)因其諸多的行業(yè)局限性，優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員相對(duì)稀缺，財(cái)務(wù)崗位的“天花板效應(yīng)”對(duì)穩(wěn)定財(cái)務(wù)隊(duì)伍、提升財(cái)務(wù)人員素養(yǎng)形成較大的負(fù)面影響。如何提升財(cái)務(wù)管理職能并不斷提升財(cái)務(wù)價(jià)值、如何能夠更好的發(fā)揮長期在職財(cái)務(wù)人員的所長，是擺在我們面前且必須面對(duì)的問題。通過財(cái)務(wù)共享中心模式的建立，將在職時(shí)間長且對(duì)行業(yè)及公司均有較深理解的財(cái)務(wù)人員從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算崗位釋放出來，逐步充實(shí)管理會(huì)計(jì)崗位，更大空間的發(fā)揮出他們對(duì)公司的忠誠度及財(cái)務(wù)結(jié)合業(yè)務(wù)以支撐業(yè)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。

1.3 公司應(yīng)用財(cái)務(wù)共享中心模式的優(yōu)勢(shì)分析

首先，公司管理層高度重視和支持嘗試建設(shè)財(cái)務(wù)新模式。隨著公司近年來對(duì)集團(tuán)外第三方客戶物流業(yè)務(wù)的不斷拓展，業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)規(guī)模及經(jīng)營業(yè)績?cè)鲩L較為明顯。在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，通過逐步調(diào)整、優(yōu)化各分公司財(cái)務(wù)崗位職責(zé)，財(cái)務(wù)共享中心模式初步形成。模式的建立使各崗位匹配人員要求更加明確，財(cái)務(wù)隊(duì)伍更加穩(wěn)定，財(cái)務(wù)管理職能提升細(xì)化，整體財(cái)務(wù)核算及管控水平得以進(jìn)一步提高。

其次，公司信息系統(tǒng)全方位支撐數(shù)據(jù)流基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)共享中心模式的搭建基礎(chǔ)為移動(dòng)辦公系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)支撐。隨著集團(tuán)公司近年的信息化平臺(tái)搭建，公司已擁有了集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的OA協(xié)同辦公系統(tǒng)、ERP業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)等，且可通過本地及遠(yuǎn)程登錄財(cái)務(wù)系統(tǒng)操作，大大提高財(cái)務(wù)報(bào)賬、審批的效率。外部關(guān)聯(lián)銀行及稅務(wù)也均可以通過網(wǎng)銀及網(wǎng)上申報(bào)完成日常資金及稅務(wù)管理工作。

最后，公司運(yùn)營業(yè)務(wù)及管理模式可復(fù)制性支持管理基礎(chǔ)。公司目前各區(qū)域、分公司、物流中心及作業(yè)部的業(yè)務(wù)內(nèi)容及形式除全國性統(tǒng)一業(yè)務(wù)(統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn))外，各省內(nèi)業(yè)務(wù)操作均具有可復(fù)制性。各分公司包括組織架構(gòu)、運(yùn)營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)操作模式及架構(gòu)、績效管理模式及風(fēng)險(xiǎn)管理等均由總部統(tǒng)一管理，具有一定的規(guī)范性。基于業(yè)務(wù)管理的統(tǒng)一及可復(fù)制性，為財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一優(yōu)化管理墊定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

2 公司應(yīng)用財(cái)務(wù)共享中心模式的有利影響

2.1 提升公司整體財(cái)務(wù)運(yùn)營效率及管控水平

公司財(cái)務(wù)部在資金統(tǒng)收統(tǒng)支、集中資金預(yù)算管控基礎(chǔ)上，通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，將原分散進(jìn)行的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算工作統(tǒng)籌整合，統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一批處理，大大提高了財(cái)務(wù)工作效率及基礎(chǔ)核算工作質(zhì)量。

通過財(cái)務(wù)共享中心的統(tǒng)一管理，在提升財(cái)務(wù)運(yùn)營效率的基礎(chǔ)上，通過推進(jìn)財(cái)務(wù)審批流程一致性、基礎(chǔ)核算的標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)處理的透明化，加強(qiáng)資金、費(fèi)用等預(yù)算管理，強(qiáng)化財(cái)務(wù)約束，健全財(cái)務(wù)內(nèi)控，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升管控水平。一是建立財(cái)務(wù)共享中心模式過程中，在崗位設(shè)置、流程及制度規(guī)范等方面充分考慮了公司加強(qiáng)內(nèi)控管理的要求，通過流程整合疏理及系統(tǒng)設(shè)置，按照具體業(yè)務(wù)及人員崗位要求進(jìn)行明確的授權(quán)、審批、確認(rèn)、核對(duì)，各崗位分工按規(guī)定流程進(jìn)行有序?qū)嵤欢秦?cái)務(wù)共享中心模式，將傳統(tǒng)分散進(jìn)行的會(huì)計(jì)核算工作轉(zhuǎn)化為“會(huì)計(jì)工廠”模式，集中進(jìn)行批處理，提高了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的規(guī)范性。并通過進(jìn)一步細(xì)化分工，提高核算流程中各環(huán)節(jié)的專業(yè)性；三是通過建設(shè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心模式可以提高公司的財(cái)務(wù)管控能力。通過信息系統(tǒng)的流程固化，將財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管控要求融入到業(yè)務(wù)流程，管理關(guān)口前移到事前審批及事中控制；四是通過集中實(shí)施資金及費(fèi)用預(yù)算管理，增加對(duì)業(yè)務(wù)支出合理性、合規(guī)性的控制，通過提升管控水平提高財(cái)務(wù)的監(jiān)督管理能力。

2.2 轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)戰(zhàn)略角色，提升財(cái)務(wù)管理價(jià)值

公司通過構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，對(duì)會(huì)計(jì)核算及管理會(huì)計(jì)崗位職能進(jìn)行重新定位，將重復(fù)且繁瑣的基礎(chǔ)核算工作撥離出來交由財(cái)務(wù)共享中心處理，強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)，分子公司財(cái)務(wù)人員可以更加集中資源和精力關(guān)注復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)項(xiàng)目運(yùn)營情況，更加專注包括資金、預(yù)算分析、風(fēng)險(xiǎn)管控等專業(yè)服務(wù)；通過加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)服務(wù)，使財(cái)務(wù)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析為管理層決策提供財(cái)務(wù)支撐“智囊團(tuán)”角色，在公司業(yè)務(wù)績效分析、業(yè)務(wù)實(shí)施決策方面發(fā)表意見，向流程整合專家、業(yè)務(wù)決策支持者、提供高附加值服務(wù)為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

2.3 提高財(cái)務(wù)人員的專業(yè)化水平，用其所長

通過建立財(cái)務(wù)共享中心，公司財(cái)務(wù)部人員被最大限度地挖掘業(yè)務(wù)潛能，在流程整合疏理、設(shè)置崗位職責(zé)、構(gòu)建共享模式的過程中，逐步進(jìn)化成為流程專家。通過撥離財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算工作，使財(cái)務(wù)人員更加理解財(cái)務(wù)管理的實(shí)質(zhì)，通過發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)含義，努力從普通會(huì)計(jì)人員成長轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)管理人員。財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算與財(cái)務(wù)管理的撥離，也使公司財(cái)務(wù)部更易于對(duì)財(cái)務(wù)人員針對(duì)崗位職能進(jìn)行分類業(yè)務(wù)指導(dǎo)、有針對(duì)性的專項(xiàng)財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)培訓(xùn)，從整體上提高了財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算及管理會(huì)計(jì)兩支財(cái)務(wù)隊(duì)伍的專業(yè)技能和整體素養(yǎng)。

2.4 增強(qiáng)靈活性，提升競(jìng)爭能力

因現(xiàn)代物流業(yè)務(wù)的特性，區(qū)域業(yè)務(wù)具有可復(fù)制性，隨著物流中心作業(yè)部及分公司業(yè)務(wù)的不斷復(fù)制，相關(guān)財(cái)務(wù)核算及管理均可以通過財(cái)務(wù)共享中心增加單點(diǎn)批處理得以處理及管控。共享中心的可擴(kuò)容性大大提升了單點(diǎn)財(cái)務(wù)架構(gòu)建設(shè)的效率，增強(qiáng)公司整體財(cái)務(wù)管控的實(shí)力及競(jìng)爭能力。

2.5 運(yùn)用規(guī)模效應(yīng)，降低財(cái)務(wù)運(yùn)行成本

目前配合公司總部及十家分公司架構(gòu)，財(cái)務(wù)部專職人員總數(shù)為10人，其中財(cái)務(wù)核算共享中心人員5人、管理會(huì)計(jì)5人。通過建立財(cái)務(wù)共享中心模式，使原每分公司至少2人(出納與會(huì)計(jì)各一人)的人員編制壓縮為合計(jì)5人(總賬1人、收入成本1人、費(fèi)用1人、分公司會(huì)計(jì)1人、出納1人)，即按財(cái)務(wù)核算模塊進(jìn)行總部與分公司財(cái)務(wù)的統(tǒng)一人員配置，集中負(fù)責(zé)總部及分公司賬套模塊的批處理，在提高人員效率的同時(shí)，大大降低了財(cái)務(wù)組織的運(yùn)行成本。

3 公司應(yīng)用財(cái)務(wù)共享中心模式的局限分析

(1)對(duì)分公司所屬地域的稅務(wù)部門現(xiàn)場(chǎng)直接溝通減少，相應(yīng)的敏感度降低。國家稅務(wù)管控雖然政策統(tǒng)一，但在全國各地落地執(zhí)行的管控尺度存在差異。財(cái)務(wù)共享中心過度集中在總部，使得財(cái)務(wù)人員與稅務(wù)的直接溝通大大減少，業(yè)務(wù)過程中均是通過定期網(wǎng)上申報(bào)完成，在處理非日常業(yè)務(wù)問題上可能存在與稅務(wù)溝通不暢及敏感度降低等情況。

(2)對(duì)分公司特殊運(yùn)營業(yè)務(wù)項(xiàng)目的處理現(xiàn)場(chǎng)了解不夠。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷拓展增加，對(duì)于各分公司執(zhí)行的新業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)處理可能仍沿用原來慣有的處理模式統(tǒng)一批處理完成，集中財(cái)務(wù)處理降低了與現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)直接溝通的及時(shí)性、暢通性，可能不能及時(shí)對(duì)新業(yè)務(wù)給予第一時(shí)間的關(guān)注、疏理與指導(dǎo)，使得特殊項(xiàng)目處理可能存在偏差。

(3)對(duì)人員隊(duì)伍的穩(wěn)定提出較高要求。財(cái)務(wù)共享中心模式下對(duì)于公司財(cái)務(wù)核算人員及管理會(huì)計(jì)人員均提出了較高的業(yè)務(wù)要求，一方面共享中心疊加批處理的工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以往傳統(tǒng)模式一個(gè)分公司的工作量，對(duì)財(cái)務(wù)專業(yè)度的要求更高。管理會(huì)計(jì)工作要求財(cái)務(wù)人員盡快地由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型為能夠?yàn)楣咎峁┴?cái)務(wù)業(yè)務(wù)支撐的高端財(cái)務(wù)人員。雖然崗位職責(zé)更加明確，但是對(duì)崗位人員的職業(yè)要求也更高。

4 公司應(yīng)用財(cái)務(wù)共享中心模式的發(fā)展建議

基于流程再造及系統(tǒng)整合建立的財(cái)務(wù)共享中心模式在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算及管理會(huì)計(jì)兩方面將產(chǎn)生革命性的影響，建立財(cái)務(wù)共享中心不僅能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)的集中，更重要的是推動(dòng)財(cái)務(wù)由重核算向重管理決策的轉(zhuǎn)型。同時(shí)，在共享建設(shè)的過程中我們需要關(guān)注可能面臨的新問題。

(1)加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)過程中的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)及風(fēng)險(xiǎn)管理。財(cái)務(wù)共享中心是基于信息支撐的組織變革、系統(tǒng)整合、流程再造及人員崗位變換等一系列調(diào)整，調(diào)整、實(shí)施及執(zhí)行過程中可能面臨的新風(fēng)險(xiǎn)需在建設(shè)前期設(shè)計(jì)時(shí)進(jìn)行可能風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別及防控措施安排。

(2)建立高效的溝通機(jī)制。在財(cái)務(wù)共享中心與管理會(huì)計(jì)之間、分公司與總部之前、總部與分公司所在地稅務(wù)之間等搭建高效的溝通機(jī)制，解決因過度的集中所帶來的信息壁壘，真正做到既集中又有管控。

(3)持續(xù)進(jìn)行流程整合與標(biāo)準(zhǔn)化疏理。隨著管理的不斷深入及業(yè)務(wù)模式的不斷創(chuàng)新，加強(qiáng)業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)流程的整合與疏理，不斷將新的流程管理線條嵌入到日常內(nèi)控及業(yè)務(wù)項(xiàng)目運(yùn)營管理之中，持續(xù)進(jìn)行流程再造。

(4)在整合規(guī)范財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)財(cái)務(wù)的“服務(wù)”價(jià)值。從基礎(chǔ)核算到管控服務(wù)，從業(yè)務(wù)記錄到價(jià)值創(chuàng)造，從業(yè)務(wù)監(jiān)督到戰(zhàn)略指引，用提升財(cái)務(wù)服務(wù)價(jià)值完成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

(5)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型必將帶來財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)在財(cái)務(wù)人員縮減、招聘、配置、考核及溝通等方面都將產(chǎn)生變革。公司需要加強(qiáng)培訓(xùn)，引導(dǎo)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員向成本控制及內(nèi)部控制、全面預(yù)算管理、專業(yè)財(cái)務(wù)分析及風(fēng)險(xiǎn)管理人員方向轉(zhuǎn)型，并積極為員工職業(yè)考慮發(fā)展通道。

(6)引入共享中心服務(wù)質(zhì)量管理思路。思考通過并行于會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)大數(shù)據(jù)的分析，對(duì)共享核算過程進(jìn)行質(zhì)量控制，如通過沖銷憑證的比率數(shù)據(jù)分析核算中的問題及企業(yè)管理中可能存在的問題，考慮建立就可能問題做呈現(xiàn)通報(bào)等的處理機(jī)制。

(7)目前公司財(cái)務(wù)共享中心模式應(yīng)用基本完成核算及報(bào)賬共享的搭建，將逐步完善標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)共享，下一步繼續(xù)思考業(yè)財(cái)一體財(cái)務(wù)共享及大共享概念的實(shí)踐應(yīng)用，將能集中的資源都用以共享[2～3]。

5 結(jié)語

綜上所述，財(cái)務(wù)共享中心模式如同任何一種管理模式一樣，適合公司業(yè)務(wù)模式及發(fā)展需要才是最合理、最適合的，不能為了搞財(cái)務(wù)共享而盲目調(diào)整，更需統(tǒng)籌設(shè)計(jì)規(guī)劃建設(shè)實(shí)施；同時(shí)，要找到適合公司業(yè)務(wù)人員現(xiàn)狀的財(cái)務(wù)共享中心模式，加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)控流程整合及標(biāo)準(zhǔn)化疏理，推進(jìn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)融合，提高管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用價(jià)值，提升公司的競(jìng)爭實(shí)力；以推進(jìn)建立財(cái)務(wù)共享中心為龍頭，思考、嘗試整合公司各經(jīng)營資源板塊，享受大共享帶給我們的集約化發(fā)展動(dòng)力。