對煙草商業企業精益財務的若干思考
——基于“降本增效”的視角

李秀恒 李 煒

經過30多年的發展，中國煙草已日漸成熟，但進一步發展所面臨的挑戰十分嚴峻。如何進一步提升稅利水平，增強自身可持續發展能力是行業改革亟待解決的問題。“精益管理”是上世紀90年代出現的一種管理手段，其核心思想是“提高顧客滿意度、降低成本、提高效率”，這與煙草行業“三大課題”不謀而合。“精益財務”是實現精益管理的重要手段，而“成本控制”是精益財務的重要核心。依托精益管理的思想，以“降本增效”為導向對煙草行業的成本控制進行探索與改進具有重要意義。

一、發展的瓶頸凸顯成本控制的重要性

經過前30多年的高速發展，經濟學中的“天花板”效應似乎已經體現在煙草行業上，這尤其表現在銷售結構和銷量提升的瓶頸上。隨著宏觀經濟環境對卷煙銷量和銷售結構增量的影響進一步加劇，很多地市煙草公司稅利水平的增速較前幾年出現了回調。控制成本費用，提升資產效益是一條蹊徑！成本的高低直接影響到企業利潤的高低，控制成本、降低費用是提升稅利水平的潛力所在。在銷量和銷售結構提升困難的情況下，只有樹立起嚴肅的成本理念，時刻保持成本思想，構建符合企業發展的成本控制系統，并在實踐中改進與完善，這樣才能走出一條適合本行業健康快速發展的道路，從而擺脫“天花板效應”。

二、當前煙草商業企業成本控制的局限性

1.傳統的財務報表分析方法不能滿足可持續發展的要求

當前，煙草商業企業主要依靠傳統的三大報表進行成本分析。在這種模式下，成本分析得出的決策是對企業當前的經營狀況進行較短時期的改進，難以深入分析企業成本問題的本質，具有顯著的短視特征。然而在當前環境下，煙草行業需要的是長遠的可持續發展，這需要我們以價值鏈的角度考慮問題。舉個例子，設立煙草直營店就傳統成本控制來說無疑是不劃算的，因為直營店費用投入較多，單靠經營卷煙往往無法盈利，但是放在整個企業的價值鏈上來說，建設煙草直營店有著巨大積極意義：它不僅是品牌培育、形象塑造的前沿陣地，還是未來行業拓展業務的潛在空間。

我們要做的是合理且有效地安排和配置資源給價值流中的各個環節，使價值流中各環節如中煙工業企業、卷煙零售戶、顧客等具備高效率，這樣價值流各環節的節點成本才會不斷地降低。面對這些問題，采用傳統的三大報表進行成本分析是難以應對達到行業發展的要求的。

2.預算目標的定位容易偏離企業的長遠戰略

當前，煙草商業企業一般是基于“目標利稅——目標成本”的模式來定位預算目標，這種模式在一定程度上推動了企業經營思想和管理方式的轉變，但總體而言,仍然不夠細致。在預算執行的過程中,企業的關注點主要是稅利,對于資金的利用效率、資產質量等非利潤指標等未有充足的重視。總的來說，煙草商業企業在定位企業預算目標時往往從經營稅利的角度考慮，更多的是體現成本和費用的計量而不是價值的增值，這樣做，比較重視短期的收益，很容易使預算偏離企業的戰略，引發財務戰略風險；另一方面，由于預算部門更多的是考慮內部利益，企業難以利用預算管理提高財務支出的控制能力，難以評估后續資金使用的效率與效果，為財務風險的防范帶來監管上的難度。

三、精益財務下的成本控制理念

精益財務下的成本控制與傳統成本控制不同，其著重點是企業價值而非利潤，由于著重點的差異，精益財務下的成本控制與傳統成本控制所得出的結論差異顯著。舉個例子，精益財務認為零售終端是承載煙草業務的沃土，建設零售終端能夠增加著煙草商業企業的價值；然而，在傳統的成本控制理念下，零售終端建設的投入會增大企業費用降低企業利潤，減少企業的價值。在精益財務下，企業成本管理的實質是將企業的經營活動看成一條價值流，消除價值流各環節的非增值部分，提高企業整個價值流的運營效率。就具體而言，它著重于消除無用的交易和浪費，為企業提供有用的決策信息，提高企業盈利水平和市場競爭力。

四、對煙草商業企業成本控制的改進

1.建立責任中心內部報告體系

當前，煙草商業企業的財務會計報告主要是反映企業財務狀況和經營成果，目的僅限于提供企業的財務信息，對于企業財務信息的利用很少涉及。要管控成本，不僅要清楚企業的財務信息，更要有效的利用企業的財務信息進行決策，使之站在規劃與戰略的高度,定位于管理過程的上下溝通,從而形成一種管理控制機制,而不是財務報告那樣單純的傳遞信息。

具體來說，企業不僅需要知道成本有多少，更需要知道成本在各個部門的分布、各部門產生成本的原因、原因是否合理等關聯問題。因而為了管控成本，企業需要將各部門劃分為一個個責任中心，比如將機關部門劃分為費用中心（因為不直接涉及收入），將物流中心劃分為成本中心，將營銷中心劃分為利潤中心等。通過對責任中心的劃分，可將成本劃分到各個部門，從而能夠建立各部門的內部成本報告，借以反映各個責任中心的預算執行情況并對管理者進行評價。

2.加強預算過程監控

引入平衡計分卡，將預算目標與企業戰略結合起來。具體思路為：以企業愿景和戰略目標為依據，確定平衡計分卡“財務、客戶、內部運營、學習與成長”四方面的指標，然后再依托指標來確定相應的預算目標。將平衡計分卡引入預算管理過程后，企業的戰略自然而然的體現在預算的編制和執行過程中，與企業的日常生產經營活動結合在一起，巧妙的協調了企業與員工之間的交流，使員工的價值觀融入到企業發展之中。

甄選符合企業戰略的費用支出，剔除不必要的開支。在預算編制的過程中，各個預算執行部門會根據本部門的需要編制預算方案，但是有的預算項目不一定符合企業的戰略目標以及成本控制的原則。預算管理委員會需要對各部門上報的預算草案進行審核，保留符合企業發展戰略的項目，調整或者駁回不必要的開支項目。預算目標與企業戰略相吻合并且與利益相關方達成一定的平衡，此時的成本費用支出就是符合成本控制原則的支出。

加強預算執行分析，進行適時調整。每季度終了，企業應當進行預算執行分析，對各單位的成本費用支出進行監控，及時糾正偏差。預算執行分析要和企業的工作計劃相結合，如果發現預算與實際工作相脫節，就要與預算部門進行溝通，查清原因。將預算體系與工作計劃體系聯結在一起，相輔相成，利用預算推動實際業務，利用實際業務的執行對預算進行糾偏，確保資金用在刀刃上。